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新時(shí)代背景：高質(zhì)量發(fā)展階段

       高質(zhì)量發(fā)展是對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段的重大判斷，是根據(jù)我國(guó)發(fā)展階段、發(fā)展環(huán)境、發(fā)展條件變化作出的科學(xué)判斷，是“十四五”乃至更長(zhǎng)時(shí)期我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的主題，關(guān)系我國(guó)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)全局。立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，是當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期全黨全國(guó)必須抓緊抓好的工作。黨的十九屆五中全會(huì)進(jìn)一步提出，“十四五”時(shí)期經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展要以推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展為主題。

       經(jīng)濟(jì)決定上層建筑，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，必然需要經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)行穩(wěn)致遠(yuǎn)和可持續(xù)健康發(fā)展。國(guó)家經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展需要強(qiáng)大的人才作為支撐。為此，黨的十九屆五中全會(huì)對(duì)深入實(shí)施人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略、建成人才強(qiáng)國(guó)重大戰(zhàn)略進(jìn)行了部署，明確未來(lái)時(shí)期我國(guó)人才事業(yè)發(fā)展的新目標(biāo)，在面臨難得機(jī)遇和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)交織的形勢(shì)下，必須堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，深入分析當(dāng)下人才隊(duì)伍狀況，提升人才培養(yǎng)、使用、激勵(lì)、評(píng)價(jià)、服務(wù)等工作質(zhì)量，加快構(gòu)筑具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人才制度體系。

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新時(shí)代呼喚新價(jià)值的必然性：不同的使命與責(zé)任

     國(guó)家經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量發(fā)展，需要高質(zhì)量的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)做支撐，需要落腳到企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展上，而企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展必然依賴(lài)于高質(zhì)量的人才作為核心支撐。而對(duì)高質(zhì)量人才的連接、賦能與激活需要一套高質(zhì)量的人才管理體系來(lái)支撐。

       我們要理解人力資源的價(jià)值，一是，一定要試圖理解不同時(shí)代背景下所賦予人力資源的使命與責(zé)任是不一樣的，只有抓住了時(shí)代脈搏，我們才可能理解我們?nèi)肆Y源從業(yè)者的價(jià)值何在，找準(zhǔn)出發(fā)點(diǎn)與發(fā)力點(diǎn)。

         二是，要實(shí)現(xiàn)人才強(qiáng)國(guó)，人才強(qiáng)企，構(gòu)建高質(zhì)量的人才隊(duì)伍，就一定要試圖理解不同時(shí)代背景下個(gè)體（人才）與組織（企業(yè)）的關(guān)系。不可否認(rèn)，更無(wú)法回避，在VUCA的時(shí)代背景下，在高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代背景下，強(qiáng)人才個(gè)體的出現(xiàn)和影響力已遠(yuǎn)超我們的想象，身邊這樣的例子也比比皆是。組織與個(gè)體的關(guān)系在微妙變化中正發(fā)生著重大轉(zhuǎn)變。我們應(yīng)基于怎樣的組織與個(gè)體關(guān)系打造企業(yè)的人才管理機(jī)制也是我們需要要高瞻遠(yuǎn)矚思考的。

       三是，不同時(shí)代背景，尤其是在不確定的時(shí)代背景下，總會(huì)有很多管理思潮涌現(xiàn)，人力資源作為一個(gè)一直被寄予厚望并在不斷爭(zhēng)議中越發(fā)重要的一項(xiàng)工作，自然也沒(méi)有被時(shí)尚和潮流放過(guò)，什么OKR、TD、OD、人效管理、數(shù)據(jù)化人力資源管理等風(fēng)起云涌。只有我們理解不同時(shí)代背景下的要求和分析把握時(shí)代背景下企業(yè)的現(xiàn)狀，我們才能不被時(shí)尚的潮流所迷惑；只有當(dāng)我們具備了足夠的專(zhuān)業(yè)功底與認(rèn)知，我們才能撥開(kāi)潮流版的迷霧看透潮流背后的本質(zhì)和人才管理的最底層邏輯是什么。

03

探尋不同時(shí)代背景下人力資源的價(jià)值點(diǎn)

       人力資源的發(fā)展經(jīng)歷了人事、人力資源、戰(zhàn)略人力資源、人力資本管理等幾個(gè)階段，雖然人力資源大師將當(dāng)下這個(gè)階段稱(chēng)為由外而內(nèi)的人力資源管理，這是客戶(hù)視角，我相信這個(gè)視角永遠(yuǎn)不會(huì)有問(wèn)題，而我習(xí)慣稱(chēng)之為組織與人才管理，為什么從字面上看會(huì)有這些變化呢，其實(shí)這都是基于不同時(shí)代背景所賦予其的核心使命與責(zé)任的不同。下面我結(jié)合中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大背景簡(jiǎn)單回顧一下不同時(shí)代背景下人力資源被賦予的核心責(zé)任是什么。

       人事管理最早起源于美國(guó)，在20年代時(shí)被稱(chēng)為人事管理，我國(guó)早期被稱(chēng)為勞資處，當(dāng)時(shí)我國(guó)經(jīng)濟(jì)處于大的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)背景下，不管是物資還是人員都是按計(jì)劃分配，所以當(dāng)時(shí)更多的是檔案管理等行政性工作，隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，之后又被賦予了更多的事務(wù)性工作。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速起步和發(fā)展，以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的導(dǎo)入，誰(shuí)擁有資源誰(shuí)就擁有市場(chǎng)，產(chǎn)生了大量的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)等工作，這樣人力資源的各項(xiàng)職能就逐步發(fā)展起來(lái)，這個(gè)階段以各職能模塊工作的開(kāi)展為核心。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)的興起，企業(yè)要想在市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)，就需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃與布局，于是就有了戰(zhàn)略人力資源的概念。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，供求關(guān)系發(fā)生了根本性變化，以前是供不應(yīng)求，現(xiàn)在是面臨著選擇恐懼癥，更注重高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品與服務(wù)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更多的由依靠資本等資源的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡到依靠人力資本的競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)人均產(chǎn)出，重視人力資源投資回報(bào)率。而對(duì)人效的重視，對(duì)人力投資回報(bào)率的關(guān)注也將是未來(lái)人力資源管理價(jià)值的終極衡量指標(biāo)。

       在新時(shí)代背景下，新常態(tài)、經(jīng)濟(jì)疲軟、全球競(jìng)爭(zhēng)加劇、不確定加劇，市場(chǎng)慘烈，消費(fèi)者更注重產(chǎn)品與服務(wù)的個(gè)性化滿(mǎn)足和價(jià)值感。企業(yè)要滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)美好生活的向往，對(duì)體驗(yàn)感和價(jià)值感的獲取將日益凸顯，這需要企業(yè)高質(zhì)量的發(fā)展來(lái)支撐對(duì)客戶(hù)差異化需求的滿(mǎn)足。在此新時(shí)代背景下人力資源的價(jià)值到底在哪里，其實(shí)從“組織與人才管理”這個(gè)概念上，我們已經(jīng)找到答案了。陳春華教授有兩本書(shū)比較火的書(shū)《激活組織》、《激活個(gè)體》對(duì)此作了較為系統(tǒng)的闡述。另外作為人資屆大佬之一的原龍湖地產(chǎn)房晟陶一直主張將人力資源部更名為組織發(fā)展與員工體驗(yàn)部。為什么大佬們紛紛強(qiáng)調(diào)組織、強(qiáng)調(diào)個(gè)體，當(dāng)然名字只是個(gè)外在的形式而已，更重要的是我們要理解其背后的東西。如今，外部環(huán)境帶來(lái)的市場(chǎng)生存的挑戰(zhàn)，人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，處在大企業(yè)的，會(huì)覺(jué)得組織臃腫、流程繁瑣、響應(yīng)慢，領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)不到一線的炮聲，組織懈怠、員工缺乏激情。處在小企業(yè)的，雖然靈活，但也常常抱怨企業(yè)沒(méi)有章法，沒(méi)有管理，沒(méi)有人才，或人才厚度不夠等等，總之無(wú)論是大企業(yè)也好、小企業(yè)也罷，在這個(gè)不確定的時(shí)代背景下，都面臨著組織與人才管理的問(wèn)題，也都急需通過(guò)組織、人才與機(jī)制建設(shè)來(lái)打造強(qiáng)大的組織能力以應(yīng)對(duì)確定的時(shí)代，滿(mǎn)足消費(fèi)者更好的需求。

04

新時(shí)代背景下人力資源面臨的挑戰(zhàn)：四大連接與協(xié)同

       不確定的新時(shí)代背景下，組織和個(gè)體的關(guān)系儼然已發(fā)生了根本性的變化，個(gè)人對(duì)某一個(gè)組織的忠誠(chéng)度和依附性在弱化，組織與個(gè)體的關(guān)系從雇傭、契約關(guān)系演變?yōu)橥说年P(guān)系。如何賦能組織，讓組織擁有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的組織能力，讓組織擁有自我迭代與進(jìn)化的能力，讓組織能幫助人才更好的在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)與發(fā)展，讓組織擁有抗擊風(fēng)險(xiǎn)的能力，擁有應(yīng)對(duì)不確定性的能力，已成為組織管理的重中之重。正如任正非所言，要以?xún)?nèi)部規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的不確定性，方向要大致正確，組織要充滿(mǎn)活力。新時(shí)代賦予人力資源的使命和責(zé)任將是要如何賦能組織、激活個(gè)體，讓組織充滿(mǎn)價(jià)值創(chuàng)造與創(chuàng)新的活力，這也是人力資源被時(shí)代推上了更高的高度，賦予了更大的責(zé)任，是挑戰(zhàn)更是機(jī)遇。

       個(gè)人認(rèn)為，面對(duì)新時(shí)代賦予人力資源的使命和責(zé)任，我們主要面臨著四大連接與協(xié)同方面的挑戰(zhàn)：一是人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的連接與協(xié)同，人力資源戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一部分，更是公司戰(zhàn)略能否落地執(zhí)行的關(guān)鍵，如果我們不能有效的基于對(duì)公司戰(zhàn)略方向與目標(biāo)的理解，制定出支撐戰(zhàn)略的組織與人才戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是一句空話。二是，人力資源活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的連接與協(xié)同。有人習(xí)慣稱(chēng)人力資源是一個(gè)服務(wù)部門(mén)，雖然我認(rèn)可人力資源要以服務(wù)的心態(tài)去從事人力資源工作，但一定不能把自己僅僅定位為一個(gè)服務(wù)的角色，我們應(yīng)將人力資源管理視為業(yè)務(wù)的一部分，與業(yè)務(wù)融為一體，去理解重點(diǎn)業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的運(yùn)營(yíng)邏輯、理解業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，只有這樣，我們才能知道業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成需要什么樣的組織、需要什么的團(tuán)隊(duì)，我們應(yīng)該如何為業(yè)務(wù)、為團(tuán)隊(duì)配置人才、培養(yǎng)人才、使用人才，和如何激發(fā)人才的活力，讓組織充滿(mǎn)活力。

        三是，組織價(jià)值與個(gè)體價(jià)值的連接與協(xié)同。前面講到組織與個(gè)體關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了變化，我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)組織的使命、愿景與價(jià)值觀吸引同頻的人，喚起他們的使命感與責(zé)任感，讓他們?cè)敢馀c組織攜手同行，在實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值。四是，滿(mǎn)足于當(dāng)下生存與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的連接與協(xié)同。我們?nèi)肆Y源從業(yè)者往往被稱(chēng)為救火隊(duì)員，當(dāng)然，組織著火了，救火是我們義不容辭的責(zé)任，但是我們?cè)敢猱?dāng)一輩子的救火員嗎，難道救火員就是我們?nèi)肆Y源從業(yè)者的歸宿嗎？顯然不是，我們一定努力實(shí)現(xiàn)第四個(gè)連接與協(xié)同，即滿(mǎn)足當(dāng)下需要和未來(lái)發(fā)展的連接與協(xié)同。我們要用系統(tǒng)的思維去解決當(dāng)下的問(wèn)題，使當(dāng)下問(wèn)題的解決既不給未來(lái)挖坑埋雷，又能利于系統(tǒng)問(wèn)題的解決和長(zhǎng)效機(jī)制的建設(shè)。實(shí)現(xiàn)即滿(mǎn)足于當(dāng)下生存的需要，又能利于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要，從而支撐企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)健康發(fā)展。

05

新時(shí)代背景下人力資源的價(jià)值=人才戰(zhàn)略*組織能力

       新時(shí)代賦予的賦能組織、賦能個(gè)體、激活組織、激活個(gè)體的使命與責(zé)任，同時(shí)也給我們帶來(lái)了四大協(xié)同與連接的挑戰(zhàn)，那我們實(shí)現(xiàn)價(jià)值的著力點(diǎn)在哪里。個(gè)人認(rèn)為新時(shí)代人力資源的價(jià)值=人才戰(zhàn)略*組織能力。一是人才戰(zhàn)略，麥肯錫早在1997年提出“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，至今已有20多年了，在如今這個(gè)戰(zhàn)略很容易模仿的時(shí)代，人才戰(zhàn)略就顯得更加突出于重要。當(dāng)戰(zhàn)略方向大致明確、戰(zhàn)略目標(biāo)已定，組織的人才戰(zhàn)略、人才布局將成為企業(yè)成本的勝負(fù)手，基于對(duì)戰(zhàn)略的理解，我們的人才布局如何與公司戰(zhàn)略保持一致，我們的人才策略如何與戰(zhàn)略舉措相得益彰，我們的人才舉措如何與業(yè)務(wù)融為一體就成為重中之重。

       正如任正非所言，人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。二是組織能力，外部市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，不確定性已然成為常態(tài)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)由依賴(lài)于財(cái)務(wù)、土地等資本的競(jìng)爭(zhēng)，已逐漸演變?yōu)楦兄赜谌瞬诺母?jìng)爭(zhēng)和組織能力的競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展的更好、走的更長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)必定是能夠吸引頂級(jí)人才的平臺(tái)，能更好連接人才、激勵(lì)人才、成就人才的平臺(tái)，能打造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的平臺(tái)。

       企業(yè)戰(zhàn)略很容易被模仿，所謂讓豬會(huì)飛的風(fēng)口也很容易被別人所知曉，尤其是那些敏銳的企業(yè)家們、創(chuàng)業(yè)者們，更何況還有那些你不知道隱藏在何處的行業(yè)顛覆者們，他們能夠迅速讓藍(lán)海變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)慘烈的一片紅海。所以，企業(yè)要想在變化、不確定和跨界的時(shí)代下生存下來(lái)，并活的很好，除了需要敏銳的把握“風(fēng)口”外，必須持續(xù)打造難以被復(fù)制的組織能力。人才的爭(zhēng)奪日益激烈，這也加劇了人才的流動(dòng)性，應(yīng)把能力建在組織上，而不是過(guò)度依賴(lài)于某幾個(gè)人才。基于對(duì)戰(zhàn)略方向的理解、戰(zhàn)略路徑的理解和業(yè)務(wù)目標(biāo)與組合的理解，我們需要打造的核心組織能力是什么，支撐組織核心能力的人才需求規(guī)劃的數(shù)量、能力、結(jié)構(gòu)分布是什么樣的，關(guān)于組織能力打造方面的，楊三角從員工思維、員工能力和員工治理三個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)闡述。

06

人力資源新三大角色定位：連接者、賦能者、激活者

       我們理解了新時(shí)代背景人力資源被賦予的使命、面臨的挑戰(zhàn)以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值的著力點(diǎn)，接下來(lái)我們就要正確理解人力資源的角色定位。關(guān)于人力資源的角色定位，比較經(jīng)典的是人力資源管理四角色模型（行政事務(wù)專(zhuān)家、員工支持者、變革推動(dòng)者、戰(zhàn)略伙伴者），后來(lái)又到六角色、九角色，足見(jiàn)人力資源被寄予了越來(lái)越多的厚望，甚至到了有點(diǎn)不堪重負(fù)的地步。基于上述分析，我將新時(shí)代背景下人力資源角色簡(jiǎn)單提煉、總結(jié)為三個(gè)角色：連接者、賦能者、激活者。

       三個(gè)角色定位簡(jiǎn)單明了，直達(dá)新時(shí)代背景下人力資源被賦予的使命與責(zé)任。一是連接者，我經(jīng)常講，人力資源脫離開(kāi)公司戰(zhàn)略、脫離開(kāi)公司業(yè)務(wù)、脫離開(kāi)組織中的員工是沒(méi)有任何價(jià)值的，更沒(méi)有存在的意義。人力資源就要是要通過(guò)組織與人才管理的機(jī)制將公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、各職能支持性工作與人才進(jìn)行有效的連接、整合與凝聚，從而發(fā)揮組織整合、協(xié)同的巨大能量，讓組織凝聚個(gè)體，成就個(gè)體發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的放大化；讓個(gè)體成就組織，使組織充滿(mǎn)活力，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)健康發(fā)展。二是賦能者，為組織賦能、為個(gè)體賦能，不斷打造與強(qiáng)化組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷提升個(gè)體的素質(zhì)與能力，尤其是關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才的能力，讓組織和個(gè)人有能力干。使個(gè)體能力能夠沉淀、分享、傳承并轉(zhuǎn)換為組織能力，使個(gè)體能得益于組織的賦能而獲得更快速的提升。三是激活者，在工作中大家都會(huì)遇到員工抱怨組織沒(méi)有活力，老板說(shuō)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有激情，員工沒(méi)有干勁的情況，按照熱力學(xué)第二定律的熵增理論來(lái)講，隨著組織的發(fā)展，組織會(huì)自然走向懈怠、僵化、缺乏創(chuàng)新和難以突破經(jīng)驗(yàn)依賴(lài)或慣性思維，員工也一樣，就好比我們每個(gè)人都想老板多發(fā)點(diǎn)錢(qián)、多放假、放長(zhǎng)假，這是人的自然本性。所以華為一直在努力實(shí)現(xiàn)熵減，所謂熵減就是逆向做功，對(duì)外圍繞“以客戶(hù)為中心”開(kāi)放創(chuàng)新，以一杯咖啡吸納宇宙能量，不斷為更好滿(mǎn)足客戶(hù)需求和為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值而厚積薄發(fā)，積蓄動(dòng)能，耗散掉多余的能量（財(cái)富等）；對(duì)內(nèi)踐行“以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗”的價(jià)值主張，通過(guò)各種人才政策、激勵(lì)政策來(lái)持續(xù)激發(fā)個(gè)體奮斗的欲望。讓組織充滿(mǎn)活力，讓員工愿意干，從而助推企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。