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在企業(yè)向平臺型組織轉(zhuǎn)型的背景下，三支柱模型的運作理念應(yīng)該走向需求側(cè)拉動、平臺化支撐與集成式交付。

當三支柱的整體運作理念發(fā)生了變化，每根支柱的形態(tài)自然也需要進化(如圖)。不僅如此，這些進化還要能夠支持“HR新四角色模型”。

圖：人力資源團隊的新三支柱模型資料

在“新三支柱模型”下，以提高人效為核心：

專家中心走向“小機構(gòu)”，充當“守夜人政府”和“全能政府”的角色;共享服務(wù)中心走向“聚數(shù)據(jù)+泛外包+強交付”，充當“資源池建設(shè)者”的角色;業(yè)務(wù)伙伴走向“多分支”，充當“教練式咨詢專家”的角色。

專家中心走向“小機構(gòu)”

專家中心對應(yīng)“守夜人政府”和“全能政府”的角色。

這個支柱以后會是“小機構(gòu)”，幾個數(shù)據(jù)分析師加上一個一體化的信息系統(tǒng)就能夠滿足需求。

充當“守夜人政府”，意味著專家中心不需要事無巨細地下發(fā)一個又一個的政策，而是應(yīng)該基于平臺型組織的理念，進行激勵、孵化、收割、風控等市場化制度(機制)的設(shè)計。

充當“全能政府”，則意味著高度關(guān)注組織能力的持續(xù)發(fā)展，在市場失靈的地方履行干預(yù)市場的職責。

從這個角度上看，專家中心未來的主要工作就是設(shè)計“算法”，這是市場化制度和干預(yù)政策出臺的基礎(chǔ)。

在此舉一個干預(yù)政策出臺的例子，我們輔導(dǎo)的某家千億級營收規(guī)模的企業(yè)，人力資源部門一直受困于對手挖獵自己的頂級人才，但由于這個人才庫的規(guī)模過大，又無法實現(xiàn)有效監(jiān)控。

于是，我們向他們建議了一個名為“核心員工離職可能性指數(shù)”的模型，通過是否參與集體活動、出勤率變化、加班率變化等自變量來預(yù)測離職可能性。

這讓他們能夠精準篩選出最有離職傾向的核心人才，并進行定向挽留，大大降低了這部分人的離職率。

共享服務(wù)中心走向“聚數(shù)據(jù)+泛外包+強交付”

共享服務(wù)中心對應(yīng)“資源池建設(shè)者”的角色。這個支柱最大的任務(wù)是建立一個數(shù)據(jù)化的平臺底層。

平臺型組織如果實現(xiàn)了最大程度的數(shù)據(jù)化，各類人力資源流程就具備了SOP，就可以最大程度通過在線化實現(xiàn)效率提升。不僅如此，如果專家中心不具備共享服務(wù)中心的此類支持，他們也將寸步難行。

在數(shù)據(jù)方面，有兩類數(shù)據(jù)急待補充：

一方面是員工數(shù)據(jù)。當前，除了員工基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之外，EHR系統(tǒng)對于其能力特征描述的信息還很缺乏。

另一方面是工作流數(shù)據(jù)。現(xiàn)狀是，大量企業(yè)的EHR系統(tǒng)都是獨立于工作流系統(tǒng)之外的，基本就是一個員工數(shù)據(jù)形成的“數(shù)據(jù)孤島”。

當我們對于“人”和“工作”都不了解，連“誰干了什么，干得怎樣”都不了解，自然不能夠提供有效推動業(yè)務(wù)的解決方案。

反之，當我們能夠了解這一切，配合一些平臺的資源注入，就能讓人有意愿干(激勵)，讓人有能力干(賦能)，自然就能夠精準地影響業(yè)務(wù)。

海爾的GVS系統(tǒng)就是一個一體化的管理信息系統(tǒng)，其對于小微的業(yè)績可以實現(xiàn)t+1天的顯示，這確保了平臺精準釋放激勵和給予賦能。而沒有這些，平臺與小微之間的聯(lián)系則會斷裂，其重要性可見一斑。

在數(shù)據(jù)平臺建立之后，共享服務(wù)中心又有兩大趨勢：

一是泛外包。傳統(tǒng)的模式中，這個支柱是要被放在企業(yè)內(nèi)部的，但是，互聯(lián)網(wǎng)將若干程序化的事宜變得異常簡單，以SaaS形式出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品完全可以滿足此類需求。

事實上，釘釘、紛享銷客這樣的外部APP已經(jīng)深度介入企業(yè)的內(nèi)部管理，提供了若干的在線服務(wù)方案。這個趨勢在未來還會被放大。

二是強交付。有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，由于人力資源流程極度在線化，共享服務(wù)中心還有新的突破。

騰訊將共享服務(wù)中心升級為共享交付中心(Shared Delivery Center, SDC)，基于在線能力主動向業(yè)務(wù)部門交付方案。其“人才早市”通過海量篩選簡歷的算法，向具有緊急需求的部門推動人才，提升了配置效率。

另一個名為“移動伯樂”的產(chǎn)品，通過各類場景發(fā)現(xiàn)人才，上傳到云端，實現(xiàn)了人才標簽化基礎(chǔ)上的精準配置，據(jù)稱，這個渠道招聘的人才占據(jù)了騰訊所有人才的46%。

業(yè)務(wù)伙伴走向“多分支”

業(yè)務(wù)伙伴對應(yīng)“教練式咨詢專家”的角色。

這個支柱的顯著變化是，業(yè)務(wù)伙伴的隊伍會越來越大，分支會越來越多，運作層面會越來越下沉。他們與業(yè)務(wù)部門并肩作戰(zhàn)，甚至在利益上也是共同劣后的。

所謂“并肩作戰(zhàn)”有兩層含義：

一是指人力資源工作與業(yè)務(wù)的貼合程度極高。

在業(yè)務(wù)迅速變化的過程中，業(yè)務(wù)伙伴需要提供“動態(tài)解決方案”。這種服務(wù)必須足夠“綠色插件化”，在不耗費大量組織資源的同時，能夠即插即用、迅速見效，交付要求相當高。

所以，這一方面不僅要求專家中心和共享服務(wù)中心提供平臺的基礎(chǔ)支持，還要求業(yè)務(wù)伙伴掌握強大的專業(yè)工具，并深度理解業(yè)務(wù)。

二是指業(yè)務(wù)伙伴的地位與直線經(jīng)理相當。

阿里巴巴運用中國軍隊的傳統(tǒng)，將業(yè)務(wù)伙伴命名為“政委”，其中重要的意義就在于明確提示直線經(jīng)理，政委的地位是與他們相當?shù)摹Ｖ挥姓拍芘c司令對話，才能充當司令的“教練”和“顧問”。