基于發展的需要，為促進哈啰敏捷組織的三個“化”建設，哈啰的組織與人才發展總監基于理解和實踐，自創了三個詞。
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數字化(Digitalent)
即“digital+talent”，數字化是敏捷的基礎，當前業務決策和迭代速度之快，都是獲益于大數據處理能力的提升，這些能力已經很成熟，但在組織上的應用還不夠深入，如果做不到數字化就很難成功打造敏捷組織。
首先獲得組織和人的數據，然后基于這些數據可以沉淀出一個模型，再通過模型不斷迭代算法，然后再用算法推算出來的數據與真實數據進行比較驗證，從而再優化模型、算法，直到形成一個閉環，由此產品的雛形開始顯現。
需要說明的是，信息和數據是有區別的，HR手上有大量的關于組織和人的信息，但這些信息無法被直接使用，需要轉化為可以使用的數據才行，這也是當前很多HR致力解決的問題。
圖1 數字化模型
02
產品化(Prodauction)
即“product+auction”，為什么用auction?在一個拍賣場上大家愿意出多少成本獲得這個產品，就是對這個產品價值的認可。在企業里面，管理者和員工愿意花多少時間、精力、人力、物力等(這就是他們的成本)去使用一個產品就代表大家有多認可這一產品，哈啰允許大家覺得不認可就不使用，如果辛苦開發的產品不被認可，哈啰就會分析原因并持續優化以打造出能被認可和使用的產品。
03
文化(Cultureality)
即“culture+reality”，因為文化不能虛談，而要變為現實，也就是說要知行合一說到做到，并且所說要依托于所做，而遠離“假大空”。
人才盤點并不是一個新生概念，幾乎每家企業都會做，因此也就能聽到很多不同的聲音。但不論哪種聲音，本質都是在說人，是人決定事、影響事，人不對，事就不對，所以做好人才盤點的工作對于企業來說至關重要。
人才盤點對組織的價值
哈啰2021年的人才盤點是做個性化定制，同時哈啰認為人才盤點是對組織人才的一次“體檢”而非“治病藥材”，也就是說人才盤點本身不解決任何問題，而是發現問題，為此，哈啰歸納了人才盤點對于企業的三大價值——摸家底、識高潛和建梯隊。
摸家底
摸清當前人才現狀，沉淀評價數據，為人才任用提供決策依據。
識高潛
選拔具備取得成功特質的人才，為業務在未來的用人做培養和儲備。
建梯隊
建設后備梯隊，培養接班人。
人才盤點對管理者的價值
人才盤點對于管理者同樣有重要價值，通過人才盤點，事業部負責人能明晰組織內的人才地圖，合理利用人力資源支撐業務目標的實現;跨級管理者可以為關鍵戰役識人用人以及部署長期的人才規劃;直接主管可用哈啰的人才標準，統一識人用人的管理動作，提供管理決策的依據。
差異化人才盤點產品
哈啰在2019年開始在各事業部自行試水人才盤點的做法，2020年統一了全公司的人才潛力模型以及全面人才盤點線上化操作，2021年就開始針對各個BU不同的發展階段和用人需求開始提供差異化人才盤點產品，以下隨機選取三個BU不同的人才盤點產品，也代表了最常見的幾種不同的人才盤點應用場景：新業務、成熟業務、中后臺組織。
三個人才盤點產品的大框架都是一樣的，分為四個步驟：人才評價 – 人才校準 – 人才入池 – 跟蹤反饋，差異點只在于三個不同的應用場景下，目的不一樣，因而看人的維度和標準不一樣，產品實施方案也不一樣。人才評價由直接上級根據標準評價團隊成員，記錄人才評價的信息，為管理決策提供依據;人才校準是基于標準進行跨團隊/部門校準，確保人才標準一樣，盡可能減少“手松手緊”導致的問題;人才入池是根據標準選出來的人放入到相應的人才池中，為以后的用人提供快捷通道;跟蹤反饋是根據人才盤點結果以及人才池變化進行跟蹤，完善內部人才供應鏈，并且提供持續的績效跟蹤和關鍵人才的培養與發展。
01
差異化人才盤點產品一：中后臺
本案例是針對中后臺某BU制定的六大戰略目標分解出了若干個關鍵戰役，通過人才盤點弄清楚人力布局的情況(排兵布陣)，并且結合排兵布陣的人才質量去綜合評估六大戰略目標實現的健康度。
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差異化人才盤點產品二：成熟業務
本案例中的成熟業務，由于前線團隊的中高層領導團隊用人缺口大，用人決策頻繁，因此需要在空缺出來時能夠快速找到合適的人頂上去，并且，由于這是個成熟業務，大家對于目標人群的人才畫像也已經有了共識，因此針對這種場景下的人才盤點就是將共識后的人才畫像分解成標簽，通過人才盤點將這些標簽快速打到前線隊伍人員身上去。
03
差異化人才盤點產品三：新業務
此方案的關鍵點在于新業務的模糊性和不確定性，對于人才畫像沒有一個固定的共識，在這種情況下，哈啰就需要基于新業務的業務戰略，幫助業務就人才畫像達成共識，并且快速實施，快速檢驗，快速迭代。
這里重點介紹哈啰針對所有新業務打造的“三步走”共創會。
瞄
通過共識OKR，明確新業務的年度戰略目標和關鍵成功結果。
想
基于目標和關鍵結果，共同探討和明晰商業畫布，在當前商業環境下，共識哈啰自身的商業模式、打法和策略。
做
最終回歸到組織和人身上，基于共識的商業模式、打法和策略，哈啰必須要構建的業務能力是什么，以及什么樣的人才可以幫助快速構建這些能力，從而沉淀出瞄準OKR成功的人才畫像。
需要說明的是，新業務的動態性非常強，與之相對應的OKR也可能在三到六個月之后就調整了，并且，商業畫布/商業模式/商業打法都是基于一個靜態環境下的假設性分析，而真實的業務環境是瞬息萬變的，因此，大家共識出來的人才畫像有可能“不準”。但“快”和“準”通常不能兼得，哈啰在進行人才管理的過程中便不追求開始的準確度就到100%，因為如果要第一次就達到100%的準確度，必然要經過長時間的驗證，有違哈啰打造敏捷組織的初衷，并且當前業務發展變化迅速，對人員的業務能力要求也會相應變化，若“戰線”拉得太長不但不能達到預設的準確度，甚至可能失敗。
因此，哈啰在一開始就不追求100%的準確度，而是逐步推進，適應變化，在變化中迭代和優化，以真正做到“敏捷”，根據業務成熟度和形態確定人才盤點方案，比如，哈啰針對一般業務的人才盤點會兩年做一次，但新業務的人才盤點卻可能達到一年兩次的頻率。
領導力是多年來大多數企業都關注和重視的，幾乎所有企業都有領導力培養項目，哈啰也不例外，同樣打造了領導力培養項目，但哈啰的敏捷領導力培養與大多數企業的領導力培養不太一樣。
領導力培養的是什么
從幫助領導者勝任的角度來看，企業會有自己的勝任力模型，但為了拿到更準確的答案，應該觀察的是企業在招聘領導者的時候看的是什么，通常企業在決定是否雇傭某個領導者的時候，背后的理由往往更能決定這家企業當前對于領導者的要求是什么，也就是領導力項目設計和開發的目標。
這些標準通常能被歸納為以下幾類：知識、經驗、技能和心智(思維)模式。
知識和經驗的復用性是最強的，但遷移性最差，也就是說一個人在新的企業和崗位上面對與以前相同或類似的場景時，其原有知識的經驗基本都可以直接復用。技能的復用性較差，有一定的遷移性，即一個人在不同的崗位需要的技能也會有不同，不能直接復用，不過雖然環境發生了變化，但是還能夠依靠自身的能力去做一些改變從而獲得好的結果。心智(思維)模式的復用性最差，但遷移性最好，當好與不好的評價標準都發生很大變化的時候，心智模式就格外重要，心智模式好的人甚至能夠識別在當前環境下應該構建什么能力，從而幫助自己取得在當前環境下所認可的好的結果。
領導力培養怎么做
哈啰的干部發展體系和干部管理體系，兩套體系交織構成領導力培養體系的閉環。領導者在體系中快上快下，經歷干部任命、“扶上馬”(提供培訓支持)、干部考核、干部激勵、來自上級的針對性輔導的流程閉環。最后哈啰會再進行一次人才盤點，復盤之前的決策，并重新調整任命。
圖2 哈啰的領導力培養體系
領導力考核體系
隨著組織的發展，哈啰對于領導者的要求不僅在于業務結果的成功，更多關注未來和可再生的競爭力。從2020年開始，哈啰將領導力考核體系做了整體的修改。
01
業務考核占比提升到50%。哈啰期望領導者在業務之外更多地關注組織，打造組織能力。考核的思考路徑有：
1. 長期戰略的思考和布局，即識別了哪些業務風險，制定了哪些規劃，采取了哪些措施。當下的業務結果，即當前業績目標達成情況。
2. 長期戰略的思考和布局，即識別了哪些業務風險，制定了哪些規劃，采取了哪些措施。
3. 核心能力建設，即開發了哪些技術，建設了哪些能力。
業務OKR評分通過述職輔助判斷。P9層級的管理者在每年做述職報告時需要匯報以下問題：
1. 業務未來三年的發展方向是什么?
2. 基于這三年的發展方向，你認為需要什么樣的組織能力?
3. 你當前組織存在什么樣的問題，現在是什么狀態，接下來打算怎么做?
02
團隊考核占比25%。考核的思考路徑有：
1. 組織建設，即從業務出發，對組織進行全局性的診斷， 形成解決方案推動落地。
2. 團隊成長，即關鍵崗位招聘達成率，接班人計劃，團隊穩定性，新人落地成功率等。
3. 組織效能，即人均產能，團隊投入等。
團隊OKR評分通過組織測溫輔助判斷。不同管理者的團隊OKR是不一樣的，因為團隊問題不一樣，需要構建的組織能力也不一樣。
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價值觀考核占比25%。考核的思考路徑是管理者在進行業務決策和團隊管理時是否充分體現了哈啰文化價值觀，包括：
1. 文化傳承，即在團隊中積極營造哈啰文化，積極正面引導，有清晰的“要”與“不要”，敢于做決定等。
2. 團隊氛圍，即團隊的凝聚力、團隊士氣等。
價值觀評分每年通過領導力360模型輔助判斷。
對領導者的期望：核心勝任要求
領導力模型可以幫助領導者統一用人和評判標準。哈啰的領導力模型在共性的領導力特質以外，對每個層級領導者有不同的期望和角色定位。基于業務、組織、人才三個維度，每個層級領導者需具備的關鍵核心能力有所不同。
圖3 哈啰的領導力模型
然而對于領導力模型的存在，哈啰有進一步的思考。敏捷組織需要領導力模型嗎?畢竟領導力模型本身非常重，與敏捷的理念相悖。這個設想實現的前提是模型。借用前文中提到的數字化模型(見圖1)，如果企業將中間“數據-算法-模型”的圈打通，則需要關注的只有圈外的兩個東西，一個是信息輸入，一個是產品輸出，可以試想一個場景：業務快速迭代，當企業需要選拔一位新興業務領導者時，只需要在系統中輸入相應的標簽，例如業務形態、領導者層級，組織規模等，系統算法馬上像智能廣告推送一樣，直接將大概率可以勝任的人選推送出來。是不是非常美好?當算法建立起來，中間的模型已經變得不重要，操作非常便捷。
領導力培養項目設計
哈啰的領導力培養體系里面有三條線——共識線、后備線和勝任線。
共識線解決應知問題
勝任線解決應會問題
勝任力培養項目主要集中在橫向發展，關注增加領導者更多的知識、技能和勝任力。該項目重在補短板， 倡導訓戰結合，學以致用，在學中練，在戰中學。
后備線解決轉身問題
研究表明領導者從一個層級到下一個層級的成功率只有8%，而其間最大的挑戰在于眼界，而眼界決定了思維方式。因此哈啰的后備/高潛培養項目主要集中在縱向發展，關注學員思想能力的進步。
項目設計需要包含三個要素：
熱體驗
增加挑戰任務，走出舒適圈。
社會化場景
自我反思
縱向發展的目標不是往杯子里注入更多的水，而是撐開杯子。
哈啰敏捷領導力培養的關鍵詞
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三板斧
三板斧是阿里最基本的管理之道，其最重要的核心是極度仿真。哈啰創造一個極度仿真的環境，讓管理者在實戰中去“練習”和“淬煉”。
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有淘汰
哈啰領導力項目有嚴格的進入篩選機制，更有殘酷的淘汰機制。每一個管理者在項目“淬煉”過程中有非常大的壓力。項目每天設置目標，同時按照“2-7-1”原則給每一位小組成員進行績效打分，排位最后的“1”將被踢出團隊。更為殘酷的是每天結尾的“鮮花與拳頭”反饋環節，不合格成員需要陳述不合格原因并提出下一步打算，同時詢問其他小組是否愿意收留。如果所有小組都不愿意收留，那么該成員將被踢出整個項目。
03
明暗線
明線是基于領導力模型開發的各種課題。例如：《懂經營》、《定策略》、《搭體系》、《建梯隊》、《出人才》等。暗線是把管理實際場景直接融合在三天的學習過程中，邊學邊實戰演練。哈啰的領導力項目都是分小組進行的，每一個小組選出組長，在團隊任務的過程中會基于建團隊、立規則、拿結果、照鏡子、分好錢、人員汰換等6個關鍵管理場景進行刻意練習。
04
有集散
不同于傳統領導力培養項目要求全程參與的集中式培養，哈啰的領導力培養項目有集中也有分散。集中的部分是2.5天的實戰工作坊，分散的部分是各種各樣的沙龍，叫“西點夜校”，學員根據自己的興趣自由選擇參加，但是有部分在IDP中被識別出有明顯能力差距的學員會被定向邀請參加。除此之外，結合HR Calendar上的晉升季、考核季、規劃季……開設課程讓培訓事半功倍，沒有什么比現講、現說、現用來得更好。
組織效能看板是哈啰開發的敏捷工具，可以通過數據來做敏捷的領導力培養。看板包括四個方面內容：人力效能(運營效能、資本效能)、管理效能(管理幅度、管理寬度、錯級管理)、組織形態(織形狀、崗位繼任度、組織后備系數)和組織晴雨表(入離在職、考勤情況)。哈啰將組織效能看板“產品化”，HR和管理者可以實時監測數據，并在發現異常數據時及時做出反應動作，解決管理問題。
實現敏捷組織的第一步是數字化，基于HR核心數據構建產品化應用，提供讓管理者覺得好用的產品會使組織的敏捷之路走得更順利!
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