現代企業職業發展的概念始于20世紀50年代，二戰過后，許多企業如雨后春筍般發展，而員工的高流動性是當時社會的普遍現象，企業為了保證員工工作的穩定性與發展性，開始研究并嘗試管理員工的職業生涯。
20世紀70年代，美國著名的職業指導專家埃德加·H·施恩(Edgar.H.Schein)教授提出了職業錨概念，認為員工的職業發展不是千篇一律的，許多員工具有兩種或以上的職業錨，而不同的職業錨應該對應著不同的職業發展方向，這為企業的多職業發展通道奠定了理論基礎。
20世紀90年代中期，開始有學者提出員工職業發展不應該太依賴組織職業管理，組織在其中的定位應該是通過采取一些措施來滿足員工個人發展，幫助員工職業規劃，這樣的理論重新界定了員工與企業在職業發展規劃方面的定位與分工。
20世紀90年代后期，華為公司在借鑒英國模式的基礎上，設計了著名的“五級雙通道”模式，翻開了國內企業職業發展通道概念序章。
職業生涯規劃是個人對職業興趣、職業路徑及職業目標的長期設計。一般而言，職業生涯規劃多用于指導個人的職業選擇與職業轉型等。職業生涯規劃具有開放性。
職業發展設計是組織用來幫助員工獲取目前及將來工作所需的技能與知識的一種規劃，是組織對企業人力資源進行的知識、能力和技術的發展性培訓、教育等活動，是組織有效開發人力資源，確保組織需要的崗位有充足人選的方法。一般而言，職業發展通道多用于拓寬內部職業空間、規范內部職業路徑、強化人才激勵和人才保留。職業發展通道具有封閉性。
1.適應企業需求
職業發展通道很大程度上是基于企業在不同階段對于員工能力的需求而設計的，這有利于企業可以在不同的時期對員工提出不同的發展要求，有計劃的提升員工隊伍的能力素質。
2.提升組織能力
職業發展通道的設計一方面明確了組織能力發展方向，另一方面通過創造了員工能力提升的空間與動力來提高員工素質，強化組織能力，實現戰略目標。
3.識別員工潛力
員工必須要明確個人特點與定位，挖掘自身潛力才可以在職業發展通道中進行調整或晉升。
4.明確發展目標
職業發展通道的設計有利于員工發現新的職業方向與目標，清晰自身現狀與發展目標的差距，制定發展與提升計劃。
5.協調共同效益
明確的職業發展通道設計有利于企業選拔、使用與培養人才，并作出合理的人力資源規劃，結合員工個人事業與企業發展，達到員工個人效益與企業效益相互協調和共同的最大化。
1. 從企業戰略出發
職業發展通道的設計必須基于企業的人力資源需求，而人力資源需求是建立在企業戰略發展需要的基礎上。
2.人崗匹配
職業發展通道中的崗位職責與員工個體特征相匹配;崗位報酬與員工需要、動機相匹配，事得其才、才盡其用。
3.動態調整
職業發展通道的設計不是一成不變的，需要隨著企業的戰略，人員的現狀的變化不斷進行動態調整。
4.層次與寬度適當
職業發展通道的設計并不是越寬越好，設計出適當的層次與寬度是企業在滿足自身需求下最大程度的激勵員工發展的關鍵。
5.結合員工實際
職業發展通道的設計需要切實考慮員工現在的實際情況，設計的過難會失去激勵的意義，設計的過易會增加無效成本。
6.系統性
職業發展通道的設計涉及到方方面面，不能就通道而考慮通道，如業務發展需要，現有人員能力水平，招聘的難易程度，薪酬福利的調整范圍，績效統計的全面性，不同崗位聘用后的日常管理等一系列問題都需要進行考慮與設計。
7.可操作性
職業發展通道的設計需要考慮現有人員的管理水平、數據支撐以及操作系統是否可以駕馭設計出來的職業通道動態調整的需求。
8.不改變直線職權
為了保證管理結構的穩定性和可操作性，職業發展通道的設計中通常不會改變原有的直線職權結構。
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