說到靈活性組織，我們先思考一個問題：
十年前，我們還沒有聽說過何為靈活性組織，為何今天靈活性組織已成為這個時代的一個熱詞？這個熱詞背后的本質邏輯是什么？
今天，很多公司和組織在產業轉型、組織能力轉型、流程轉型中苦苦掙扎，盼望著盡快進入一個生產力和生產方式完美匹配的和諧狀態。這個新的生產方式，其實就是我們今天講的靈活性組織。
實際上，我們今天對“靈活性組織”的渴盼，已遠遠超過了科技生產力的范疇，而是有著更深遠的底層邏輯。
有人說，我們現在已經正式進入了敏捷時代（Agile Age）。那么，是什么本質需求造就了這個時代？什么又是這個時代獨一無二的時代特征？
我認為有以下兩點：
第一，因為科技、共享平臺和新產品的極大豐富的供應、迭代、創新，客戶面對無限大的選擇，萬事萬物被連接在一起，地球從來沒有如此緊密聯系過；要想贏，滿足客戶的需求是一切的中心。
客戶現在的需求往往是即時的、越快越好的、極其方便的、最好體驗的。為了滿足客戶，我們可以改變一切達到這個目標。我們的戰略、流程、核心價值觀、工作方式等都可以改，只要能夠提供獨一無二的價值給到客戶。
第二，因為這樣的邏輯，誕生了另一個里程碑式的時代變化——員工角色的改變。
在過去的幾十年里，組織管理是至上而下的，管理層的核心任務是“員工治理”，日常工作的主要內容是兩個關鍵詞——計劃和控制。而員工的主要角色是接受工作指令，完成指定的工作任務。
這樣的員工角色定位能夠提供即時的、越快越好的、定制的、最好體驗的解決方案給到客戶嗎？這是不可能的。
在很多層層匯報的組織里，面對重要客戶提出的需求，我們經常要花好幾天的時間去應對和提供解決方案。
舉個例子，有一位大客戶在正式下訂單前，提出要去生產線實地看一下質量監控流程是怎么工作的，大客戶經理說“不好意思，我無權決定，我要匯報公司”。
然后他匯報給了銷售總監，銷售總監再和生產總監商量，結果不行，生產總監說這違反生產數據保密條款；銷售總監再找到運營COO，最后COO特批了這個要求。
這中間隔了三個時區，等一圈審批下來，兩天過去了，大客戶經理再找到客戶，客戶說在過去的兩天里另外一家供應商已經安排我們飛到他們的生產基地，實地考察了生產線，非常滿意他們的質量控制體系，因為急于生產，我們已經選擇了這家供應商，下次有機會再和你們合作吧。
這個案例聽上去熟悉嗎？這是在我過去的公司發生的一個真實案例，這個訂單的標的高達兩千萬美金，是銷售盯了3個月的項目，卻在最后臨門一腳時因層層匯報丟掉了。
這個案例發生后，我們公司制定了新的授權流程，但其實什么樣的補救措施也不如一線基層員工的即時反應和創新方案。
員工角色從“接受指令”變為“主動、創新、承擔責任和發自內心的熱情”，才是滿足客戶快速需求的唯一秘訣。
在傳統商業世界里，“現金為王”的商業法則被奉為金科玉律遵守了幾十年。那么，敏捷時代的新商業哲學又是什么呢？
蒙特利爾商業銀行的首席變革官Lynn Roger為此下了一個定義，速度為王！
在新矛盾、新需求和新商業法則的混合化學反應之下，為了從根本上和傳統組織加以區分，管理界給靈活性組織列出了三大特征。
第一，客戶坐在控制位上
現在我們講“組織存在的使命，就是為了給客戶創造更大的價值”，而不是像過去一樣，很多公司的核心目標是為了最大化股東的價值。
今天，還有很多公司把“最大化股東價值”寫在公司的愿景里，而靈活性組織將幫助企業重新回歸到最本源的商業邏輯——給客戶提供獨一無二的價值。
第二，去規?；?/strong>
在靈活性時代，大公司的規?；瘓F軍作戰將不再是先進戰斗力的體現；具有大公司的巨大業務版圖、但去規?；拿艚菪√胤N部隊將成為致勝關鍵，快速打贏每一個小型戰役，再投入下一場戰斗。
另外，在靈活性組織中，傳統組織里的最小工作單位——個人將被團隊所替代；團隊力將成為競爭力的縮影，跨部門團隊力將成為靈活性組織的核心組織能力。
第三，組織成為一個隨時流動的聯盟
過去的組織是金字塔型的，非常穩定。今天的組織為什么要敏捷、流動、聯盟？
因為當你面對今天這樣一個極其不定、變化極快的外部世界時，破解的方法只有一個——以變治變。只有當你的組織、團隊成為一個靈活的、流動的聯盟，才可以破解外界的變化。
現在還會聽到很多領導說有事告訴我，我來和我們團隊溝通，這樣的工作方式在靈活性時代是絕對行不通的了。
靈活性組織里所有的團隊、資源將會被自由調集和流動，包括溝通、合作、創新靈感等，只為牢牢服務一個中心——為客戶快速地提供他所需要的解決方案。
靈活性組織的五大特質
我們都很熟悉組織的核心五要素——戰略、架構、運營流程、績效標準&獎勵體系、人員實踐，那么在靈活性組織時代，這五大要素會發生什么樣的演變呢？
首先，從戰略層面看，管理層的核心任務不再是制定具體的戰略和打法，而是充當企業的“北極星”。
很多企業沒有明確的目標和戰略，只有一個大方向和愿景，管理層站得高看得遠，能夠快速察覺大環境的變化，然后把變化傳遞給小團隊，由小團隊自己去做出應對和制定戰略打法。
第二，從架構來看，傳統的部門墻、匯報線是導致官本位、內部效率低下、層層推諉的重要原因，很多企業已經意識到這個問題。
因此，團隊制的、以“產品和服務交付”為中心的架構已逐漸成為主流，部門的使命回歸到專業能力打造和職業發展規劃的軌道上來。
第三，從運營流程來看，組織對流程的關注從來沒有達到像今天這樣的高度。
盡管管理大師德魯克在1954年就提出了一個極其深刻的洞見——組織只有在流程有效時才有效，但無數的組織還是把絕大多數的組織變革重點放在架構匯報線上，而不是回歸服務客戶的核心。
現在，我們終于把關注焦點從部門本位主義拉回來了。
靈活性組織的關注焦點變成“我們是如何把產品交付出來的”，不再是“我們部門的KPI是什么”；關注的是有效的、精益的工作流程，清晰的分工和決策權，高效的跨部門溝通和緊密的合作支持、信任。
第四，既然部門不再是分配工作、完成任務的主戰場，而是流動的團隊聯盟，那么傳統的以部門為導向的績效管理體系也必然會發生對應的演變——從過去的年度考核、年度目標比對年底完成，轉向以項目為導向的績效考核頻率；從上級領導90度考核，轉向跨部門團隊開放式考核；從領導制定大目標層層分解小目標，轉向跨部門團隊共創目標、共同決策。
當然，與之配套的獎勵體系也要發生對應的改變。
最后，從人員實踐來看，過去我們是專業化深耕，一個工作可以干一輩子，一個技能學會了就可以“一招鮮吃遍天”。
但在靈活性組織中，因為要快速在跨部門團隊里補位，多技能、新技能成為常態。
大數據告訴我們，在這個時代，任何一項新技能的平均迭代時間只有23個月，唯一的破解方法就是終身學習、持續學習。舉一反三的學習力不再是傳統企業里高潛力人才的專利，而是靈活性組織中新團隊的標配。
我們前面提到靈活性組織時代需要的員工特質——自我驅動、主動思考、敢于決策、創新和熱情、跨部門合作力，我們的HR管理者們有沒有想過，你要建立什么樣的人員實踐，才能招到、發展和激勵這樣的人才，從而能夠打造一個靈活性組織？
如果我們把組織看作一輛極其敏捷彪悍的戰車，什么樣的領導力才可以駕馭這樣的一輛戰車？
在傳統組織里，最有經驗的、駕駛十萬公里沒有出過安全事故的老司機可能完全不適合靈活性組織的需要，因為他們往往迷信自己的經驗、堅持固定不變的打法，這些可能都是靈活性組織的大敵。
計劃、監督的領導力已經退出歷史舞臺，敏捷小團隊需要的不是比傳統領導力好一點的領導力，而是和傳統領導力完全不同的跨部門領導力。
能夠引導、鼓舞、推動跨部門合作的新型領導力，才能夠駕馭這輛敏捷戰車在激烈的戰場上勝出。
在這樣的組織演變之下，HR的任務將會是什么？
每個HR可能都會說，我們的角色是引領變革、激勵員工、改變領導力、輔導員工和管理層等等，我只想問一句，在幫助其他部門、團隊、組織轉變之前，HR你已經是一個靈活的HR了嗎？
靈活，不應該是一個口號，而是新時代HR的思維方式、行為表現和落實在你們制定的每一項實踐和決策中。
我們通過以下六個方面一起來做一個快速的檢測，HR可以對照看下自己做得怎么樣。
第一，從戰略層面看，過去30年，HR們致力于制定非常長期的戰略計劃，比如HR三年或年度戰略地圖，幫助員工做三年以上的工作輪崗、高潛力人才培養計劃、繼任人計劃，或年度績效管理計劃、年度加薪計劃、年度敬業度計劃。但是在靈活性時代，面對外界VUCA的變化，現在還這樣做可行嗎？
第二，自從戴維·尤里奇的HR角色模型在上個世紀90年代問世以后，HR三支柱屹立了30年。今天，我們需要問自己，三支柱是否仍然能支持靈活性HR的需求，三支柱里的每一個角色都在創造獨一無二的戰略價值嗎？每個角色之間的分工和決策能夠讓我們更靈活、更敏捷嗎？
我相信大家都有很多的槽點和痛點，HRBP的角色價值直到今天也沒有搞清楚過。我在2007年被邀請去分享HRBP的角色抓手，直到今年5月還在被同一家機構邀請去分享“HRBP的業務價值和抓手”，我自己都覺得好笑，一個問題談了14年都還沒有澄清，我們的各位HR大咖們，真的沒有想過要進行角色變革嗎？
第三，關于HR自身的運營流程問題。涉及到HR的跨部門合作，我們的關注點是放在“給客戶創造了什么獨特的價值”上嗎？還是我們C&B（薪酬和福利）的流程是什么？我們共享中心的流程是什么？我們的溝通高效嗎？我們的合作是彼此的配合還是深層的信任？各位HR可以自己在心里打個分。
我相信絕大部分的HR都經歷過這樣的問題，你好不容易培養出來的高潛力人才被競爭對手用50%的加薪一個個挖過去，HRBP找薪酬福利HR，薪酬福利HR說要和負責人才發展的HR討論，人才發展HR說要匯報給集團總部做一個方案，等最后解決方案批準給到HRBP時，業務經理已經絕望了，他的人已經被挖得差不多了，告訴你不需要保留計劃了，趕快招聘吧。
第四，談談HR創建的管理制度——績效管理和獎勵體系。引用和我關系較好的一位高管的話來說，“全公司上下沒有一個人喜歡我們公司的這個績效管理體系，也沒有覺得這套制度為公司創造了任何價值，但我們還是不得不在使用它”。
我們都知道先進的生產力要匹配先進的生產關系，先進的生產關系要有適合的績效管理方式，現在還有多少公司在用“年度績效評估”？還有多少公司把匯報線領導作為績效評估的唯一角度？還有多少公司在按年度的時間跨度來獎勵、發展員工？
如果把績效管理體系形容為戰車上的導航儀和儀表盤，當我們駛向一片新大陸時，這片新大陸可能沒有一個非常清晰的目標，我們需要去探索，這個時候我們應該配備怎么樣的導航儀和儀表盤？
第五，HR的特質和核心能力是否會發生改變，以支持靈活性時代的到來？
在急劇變化的環境下，我們怎樣快速敏銳地感知和洞察這些變化？人和組織的匹配發生了那么多的演變，我們又如何保持清晰的組織洞見？面對組織的最小單位變成團隊這個本質變化，很多HR還沒有做好個人輔導教練，現在又立刻要轉型為團隊輔導教練，我們需要匹配什么樣的新能力才能扮演好這個新角色？
第六，HR需要思考自己在組織中的影響力和領導力。未來，HR到底要在組織中扮演一個什么樣的角色？
最近已經有三次聽到初創公司的CEO提起HR應該做好團隊里的“運營官”這個角色，我覺得這絕不是偶然的碰巧，而是有著強大業務邏輯的一個需求。在很多創新企業中，人或者說人才的創意就是公司最重要的資產和產品。
HR應該繼續是支持部門還是未來的運營部門？各位HR不需要有答案，但至少應該思考過這個問題。
靈活性HR的未來發展十大預測
第一，從思維方式看，以下三個思維改變的方向將成為一切改變的基礎：
1. 一切的工作以“創造更多的客戶價值為中心”；
2. 忘掉全年時間表，關注客戶和員工的即時需求；
3. 忘掉“partner”這個角色，關注解決方案。
第二，當思維方式轉變后，靈活性HR必須從角色層面找準三個定位：
1. 組織的設計師，在靈活性組織中，HR必須要有組織設計師的功力和專業度，隨時對組織要素進行匹配和調整；
2. 團隊的“教練員facilitator”，能夠幫助組織迅速地成立一支高效的跨部門團隊；
3. 人才方案的即時提供者。
這里分享一個案例給大家說明“即時”的重要性，還是那個被競爭對手惡意挖人的案例。
當時我在新加坡負責亞太區HR工作，當地有一個競爭對手建立了一個大型的研發中心，要招聘300個工程師，他們給我們的工程師一個個打電話，用20%-50%的加薪幅度挖人。
大家知道新加坡的薪資增幅是很小的，平均換一份工作加薪10%，所以面對那么高的加薪幅度，什么文化、領導力都不起作用了，工程師們紛紛提出離職；業務負責人都快急哭了，讓我們HR想辦法。
我找到總部薪酬福利HR，結果說不符合公司加薪政策，如果我們也加薪，會搞壞內部平衡，一圈討論下來，一周過去了，每個人都有頭頭是道的道理，工程師還在流失。
我最后拍板提供同等offer，就是不管對方給多少錢，我們出同樣的價錢買回來；總部的C&B負責人跳起來說要到管理層去投訴我，說這樣會鼓勵內部的員工紛紛出去跳槽再加薪。
我說你這邏輯有問題，鼓勵員工出去跳槽的是競爭對手不是我，如果別人認可了我們工程師的市場價值，我們自己為何不認可？如果總部沒有更好的辦法，那就用我的辦法，至少我的辦法讓剩下的人停止了離職。
當業務前線在打仗流血時，業務們需要的不是理論，不是安慰，而是切切實實的解決方案，立刻，馬上。這就是人才方案的即時提供者。
第三，從應對角度看，有四個行動方向：
1.重新設計HR的架構。我個人覺得HR三支柱模型一定會轉變的，最有可能是雙劍合璧，才會更迅速、更靈活。
未來的HR共享中心不應該放在HR的架構里，而應該給企業的大共享中心去管，就是和數據、采購、財務、IT等一起形成的大共享中心，他們成為我們HR的供應商，提供共享中心的基礎服務給所有員工和經理。
HR的核心功能應該只有兩個：人才和組織洞見（Talent Insights）以及人才和組織解決方案（Talent Solution）。
提供洞見的團隊主要干三件事：收集市場上最前沿的人才管理趨勢和工具；分析自己企業的人才大數據找到問題和關聯；對組織和個人的行為進行定量和定性的調研分析。
然后他們把這些趨勢、數據和行為調研結果提供給組織和HR方案團隊，作為他們制定人才方案的事實和依據。
2.尋找并定義靈活性組織的核心能力和行為標準。
3.找出跨部門團隊的領導力特質，設計跨部門團隊的輔導模型。
4.全面回顧、設計所有的HR流程和實踐，以更好地匹配靈活性組織的招聘、入職融合、學習和發展、績效管理、薪酬和獎勵等需求。它的中心只有一個——幫助我們招到、發展、培養、激勵靈活性組織時代需要的自我驅動的員工，打建一支靈活性團隊。
打造靈活性組織，從靈活性HR開始，我們正在路上！
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