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我先講一個(gè)案例：

員工A，項(xiàng)目經(jīng)理崗，要休產(chǎn)假，因過(guò)往工作表現(xiàn)一直優(yōu)異，于是公司給其預(yù)留了這個(gè)坑，等著她產(chǎn)假結(jié)束重返崗位。

這個(gè)崗位的工作分配給了另一位項(xiàng)目經(jīng)理B。

等距離該員工產(chǎn)假結(jié)束只有1周的時(shí)候，HR才想起去和員工溝通，確認(rèn)其報(bào)道的時(shí)間，而這時(shí)得到對(duì)方的反饋是，說(shuō)孩子小，暫時(shí)不能上班。

要么可以辦離職，要么希望公司再批3個(gè)月的假。

于是，公司面臨著這樣的困境：

A回不來(lái)公司，同時(shí)公司也沒(méi)有提前儲(chǔ)備人才，這時(shí)候招聘，至少得要1個(gè)月周期。

B在項(xiàng)目管理出現(xiàn)了一些狀況，項(xiàng)目員工流失上升，客戶滿意度嚴(yán)重影響，客戶要求如果一個(gè)月沒(méi)有對(duì)接的合適人選，將終止合作。

B扛不過(guò)去了，這時(shí)候也提出了辭職。

這就是看似一個(gè)臨時(shí)性的崗位空缺，導(dǎo)致的一系列負(fù)面的連鎖反應(yīng)。

這其中的問(wèn)題出在哪里呢？

雖然公司會(huì)面臨一些員工因一些特殊情況需要請(qǐng)一定周期的假期，公司也需要履行法定的義務(wù)，但這其中的風(fēng)險(xiǎn)、可能的意外還是會(huì)存在的。

從這個(gè)案例當(dāng)中，我們來(lái)看看，之所以最后公司會(huì)走向失控，原因主要是兩個(gè)：

原因1：公司沒(méi)有對(duì)空缺的崗位進(jìn)行全面評(píng)估

崗位出現(xiàn)臨時(shí)性空缺，如果HR只是用線性的思維，想著怎么去補(bǔ)位，這只能治標(biāo)不治本。

所以建議HR第一件事情是做崗位評(píng)估。

崗位工作量和崗位工作復(fù)雜度是2個(gè)概念。

工作量小，不代表工作就容易，不代表就一定適合分?jǐn)偲渌隆?/span>

案例就屬于這種情況，HR及部門(mén)管理者嚴(yán)重低估了該崗位對(duì)公司的影響。

所以HR在遇到出現(xiàn)臨時(shí)性崗位空缺的情況時(shí)，不要以個(gè)人視角去看待，而要找該崗位的直接上級(jí)或部門(mén)負(fù)責(zé)人以及分管領(lǐng)導(dǎo)，共同溝通、討論、評(píng)估此崗位。

如該崗位全盤(pán)的工作內(nèi)容、對(duì)內(nèi)對(duì)外的績(jī)效要求，對(duì)公司的影響范圍和程度。

和部門(mén)一起全盤(pán)分析與評(píng)估該崗位之后，再看哪種解決方式效果最好、風(fēng)險(xiǎn)最低。

比如，一般有這樣的幾種解決方式：

一種是等員工休假回來(lái)正常上班，即使不回來(lái)影響也不大，或能快速招到人，比如一些基礎(chǔ)性，替代性強(qiáng)的崗位。

一種是裁撤該崗位，將崗位工作直接分?jǐn)偨o其他同事，配以崗位補(bǔ)貼或直接增加工資；休假員工回來(lái)后安排調(diào)崗或做其他安排；比如一些冗余崗位。

還有一種是要做兩手準(zhǔn)備，既可通過(guò)內(nèi)部員工解決，也可通過(guò)外部招聘，總之要有專(zhuān)人承擔(dān)。

即使員工休假回來(lái)，多一個(gè)編制也ok，比如一些重要的或公司核心的崗位、要重點(diǎn)培養(yǎng)的崗位。

原因2：公司高估了員工A回公司上班的可能性。

對(duì)員工回公司上班這件事情過(guò)于樂(lè)觀，導(dǎo)致到了臨界點(diǎn)卻被員工擺了一道。

公司因此陷入被動(dòng)。

所以建議HR第二件事情是做員工評(píng)估

除了分析崗位，更需要評(píng)估崗位上的人。

崗位好評(píng)估，但人是可變的、難控的，建議HR及部門(mén)管理者要做如下評(píng)估：

1、該員工能力如何？

也就是員工之前的工作績(jī)效、工作表現(xiàn)怎么樣。

HR不僅要看員工入職以來(lái)的平均績(jī)效情況，更要去部門(mén)了解他近期比如休假前3個(gè)月的工作表現(xiàn)。

HR要保持和部門(mén)在信息上的對(duì)稱(chēng)，避免有些信息HR因不了解或掌握不全導(dǎo)致提供的建議方案是有問(wèn)題的。

給他留坑的前提，一定是這個(gè)員工表現(xiàn)好，能力強(qiáng)，替代性弱，對(duì)公司影響相對(duì)較大。

2、該員工家庭情況如何？

比如案例休產(chǎn)假這種情況，HR往往會(huì)把這類(lèi)員工當(dāng)成弱勢(shì)群體，從人道主義會(huì)本能地以為他們休完產(chǎn)假都愿意回來(lái)，公司需要給他們留坑。

但事實(shí)并非如此。

一方面因?yàn)椴溉槠谂詴?huì)有情緒上的變化，以及成為媽媽之后的這種身份上的轉(zhuǎn)變，會(huì)讓她想要回歸家庭更長(zhǎng)一點(diǎn)時(shí)間，包括家庭也會(huì)對(duì)她有更多期望。

所以大概率上會(huì)出現(xiàn)，在那個(gè)節(jié)點(diǎn)，員工并不太愿意如期回歸職場(chǎng)。

如果HR不做背景評(píng)估，高估其意愿，這是對(duì)公司也是對(duì)承擔(dān)該崗位工作同事的不負(fù)責(zé)任。

除了以上兩點(diǎn)，對(duì)該員工價(jià)值觀、職業(yè)規(guī)劃同樣需要了解，尤其是公司核心人才。

從以上幾個(gè)方面來(lái)綜合評(píng)估員工與崗位的適配性，員工對(duì)該崗位的真實(shí)意愿度。

看似是一個(gè)臨時(shí)性崗位的空缺，背后反映的是HR及部門(mén)管理者在對(duì)崗位及員工管理上的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略思維。

所以，招聘永遠(yuǎn)都不是招一個(gè)人補(bǔ)位那么簡(jiǎn)單。

用線性的思維做招聘，可能5年、10年你依然只是一個(gè)普通的HR。

用戰(zhàn)略思維做招聘，你在職場(chǎng)上的路才會(huì)走的更高更遠(yuǎn)。