我們先對空崗性質進行識別，到底是臨時性空缺，還是固定職位空缺。病假空缺屬于臨時性空缺，而不是固定職位空缺，更多的是從成本方面選方案。
病假是有工資的，這意味著空崗是有成本的。如何選擇，其實就是新方案成本大小的排序。
招聘新員工，HR擔心可能造成人員冗余，形成二選一的局面。在此之前，我們更應該考慮的是，新人能否勝任工作、安全度過試用期。如果不能，除了直接成本增加，還伴有離職的各種不良反應：效率低下，隱性成本增加，崗位再次空缺……
招聘新員工，雖然減少了溝通環節，但卻造成直接成本和間接成本同時增加，激勵效果弱化，甚至試用期內頻繁離職，很可能讓HR焦頭爛額，得不償失。
這個方案，無疑是成本最大的一種，老板會選？
既然招聘新員工成本巨大，很容易被斃掉，那么不動一兵一卒，是不是最優方案？
按老板的想法：阿風的工作由其他同事承擔即可。這個方案執行的難點在于崗位是否兼容，勝任力能否匹配，然后才是員工是否有動力。
如果阿風的工作技術含量較高，連續性強，僅有個別員工可以勝任，顯然不具備分配的基礎，即使勉強分解下去，也必然會遭到各種冠冕堂皇的借口：如工作太飽和，實在沒有精力兼顧；他的工作我也不大熟悉，萬一出錯了我可承擔不起這個責任……
可見，將阿風的工作分解到其他人，前提必然是最基礎的工作，并不具備太強的保密性和連貫性。員工因為工作可替代性強，反而不會公開反對，只會加班加點，敢怒不敢言，否則老板一句話，有可能就被戴上不敬業的帽子。
可見，工作分解成本最低，但適用條件苛刻，效率也最差，執行難度絕對五星級。如果老板偏愛這種方案，我們一定要分析可行性，否則只能作繭自縛。
如果我們確定填補職位空缺，還要思考兩個問題：是用正式人員還是用應急性人員?如果用正式人員填補職位空缺，人從哪里來?
如果正式人員的工作量的確很飽和，我們能做的就是聯系第三方人資機構，通過派遣等性質，由其承擔派遣人員的各種費用。
這種優點顯而易見：與正式員工相比，應急性員工的數最可以根據業務條件的變化靈活進行增減；應急性員工減輕了公司人力資源管理間接成本支出；應急性人員的直接成本低于正式人員的成本。
從成本角度看，這種方案低于招聘，高于內部分配。
如果一味地節省成本而忽視激勵，很容易走極端。按三個人干五個人的活拿四個人工資的邏輯，我們可以拿出一部分獎勵，在承擔的員工范圍內二次分配。
當然，這些措施只能解決短期需求。從崗位空缺引發工作量飽和的話題，折射出員工缺乏歸宿感，沒有擔當。
如何長期解決類似的崗位空缺，我們還是要注重一專多能的人才培養模式；優化薪酬績效的激勵維度；用企業文化凝聚人心……
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