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組織能力=團隊整體所發(fā)揮的戰(zhàn)斗力

看一個企業(yè)的組織能力，往往從員工能力、員工思維、員工治理，三個支柱來看。支撐組織能力的第一支柱是員工能力，既全體員工能力(包括中高層管理團隊)必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)。也就是說，員工會不會、能不能做出與組織能力匹配的決策和行為。

如何培養(yǎng)員工能力?企業(yè)需要回答以下幾個問題：

  ? 要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才?他們必須具備什么能力和特質(zhì)?

  ? 公司目前是否有這樣的人才儲備?主要差距在哪里?

  ? 如何引進、培養(yǎng)、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才?

員工能力是打造組織能力的三大支柱之一。但是，對于員工能力的要求不是一成不變的。隨著外在經(jīng)驗環(huán)境的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略與之匹配的組織能力需要調(diào)整，企業(yè)所要求的員工能力也隨之變化，如此這般，才能持續(xù)支撐企業(yè)的發(fā)展。

Buy(外購)，既如何從外部獲取人才

移動互聯(lián)時代，人才外購的思路將從“找到人才”到“找到杰出人才”。特別是對一些關(guān)鍵領(lǐng)域的技術(shù)人才，，他們早年的素質(zhì)非常重要，換句話說后臺很難培養(yǎng)，一個人的“思維”是不會因為培訓而輕易改變的。企業(yè)文化塑造、員工培訓等工作的效果，90%取決于篩選的用心和嚴謹。

Build(內(nèi)建)，既如何在內(nèi)部發(fā)展人才

團隊的學習能力一定要強。長期以來，卓越的領(lǐng)導者都非常重視人才的培養(yǎng)。很多企業(yè)在高速發(fā)展時都會面臨管理人才斷層的調(diào)整，其中一個重要的原因是企業(yè)過于專注業(yè)務(wù)，而忽視了管理技能培養(yǎng)。進入領(lǐng)導崗位后，管理者的效能不再取決于個人的業(yè)務(wù)水平，而是對團隊效能的影響。使用“內(nèi)建”的思路要“常規(guī)成長”轉(zhuǎn)為“加速成長”，也就是要用對方法。

Bind(留才)，既如何保留人才

“精兵強將決定企業(yè)前途”。企業(yè)一方面要獲取頂尖優(yōu)秀人才，建立“造血”機制，另一方面又要加強對人才的包含，不讓企業(yè)“失血”。通常，有兩類因素影響員工對現(xiàn)在的工作的滿意度，基本因素和激勵因素。對于優(yōu)秀人才而言，更關(guān)注的是激勵因素，包括成就感，上司的信任、授權(quán)、認可、關(guān)心等，薪酬是否與績效相匹配，工作調(diào)整、工作氛圍等等。很多研究表明，員工離開公司的主要原因之一就在于直接上司。優(yōu)秀的人才也不會待在一家沒有成長空間的企業(yè)。提升工作滿意度、打開發(fā)展空間、增加離開的代價，才能好的留住人才。

Borrow(借才)，既如何借力外部人才池

“使用”而不“擁有”，延展可用人才池?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)可以借助網(wǎng)絡(luò)平臺讓社會中有閑暇時間、富余資源、智能特長及興趣愛好的人士快速聚合。共享經(jīng)濟更多的是指物資的共享，也可以是人力資源的共享。企業(yè)在不增加雇員的情況下，快速完成業(yè)務(wù)布局，公開創(chuàng)新難題。

Bounce(淘汰)，既如何淘汰不合格的人員

淘汰不合適的人，是企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高產(chǎn)出的正常舉措，不能只看到不合適人員的限行成本，也需要思考從業(yè)務(wù)發(fā)展、文件建設(shè)方面所來到的巨大隱形成本。領(lǐng)導者需要克服私人情感的阻礙，把淘汰的決策交給“左腦”，同時借助“右腦”溫和處理。既要立場堅定的解雇，也要在過程中體現(xiàn)對人的尊重。