01
新時代背景：高質量發展階段
高質量發展是對我國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段的重大判斷，是根據我國發展階段、發展環境、發展條件變化作出的科學判斷，是“十四五”乃至更長時期我國經濟社會發展的主題，關系我國社會主義現代化建設全局。立足新發展階段、貫徹新發展理念、構建新發展格局，推動高質量發展，是當前和今后一個時期全黨全國必須抓緊抓好的工作。黨的十九屆五中全會進一步提出，“十四五”時期經濟社會發展要以推動高質量發展為主題。
經濟決定上層建筑，推動高質量發展，提高國際競爭力，必然需要經濟的高質量發展，實現經濟行穩致遠和可持續健康發展。國家經濟的高質量發展需要強大的人才作為支撐。為此，黨的十九屆五中全會對深入實施人才強國戰略、建成人才強國重大戰略進行了部署，明確未來時期我國人才事業發展的新目標，在面臨難得機遇和嚴峻挑戰交織的形勢下，必須堅持問題導向，深入分析當下人才隊伍狀況，提升人才培養、使用、激勵、評價、服務等工作質量，加快構筑具有國際競爭優勢的人才制度體系。
02
新時代呼喚新價值的必然性：不同的使命與責任
國家經濟的高質量發展，需要高質量的產業結構做支撐，需要落腳到企業的高質量發展上，而企業的高質量發展必然依賴于高質量的人才作為核心支撐。而對高質量人才的連接、賦能與激活需要一套高質量的人才管理體系來支撐。
我們要理解人力資源的價值，一是，一定要試圖理解不同時代背景下所賦予人力資源的使命與責任是不一樣的，只有抓住了時代脈搏，我們才可能理解我們人力資源從業者的價值何在，找準出發點與發力點。
二是，要實現人才強國，人才強企，構建高質量的人才隊伍，就一定要試圖理解不同時代背景下個體（人才）與組織（企業）的關系。不可否認，更無法回避，在VUCA的時代背景下，在高質量發展的時代背景下，強人才個體的出現和影響力已遠超我們的想象，身邊這樣的例子也比比皆是。組織與個體的關系在微妙變化中正發生著重大轉變。我們應基于怎樣的組織與個體關系打造企業的人才管理機制也是我們需要要高瞻遠矚思考的。
三是，不同時代背景，尤其是在不確定的時代背景下，總會有很多管理思潮涌現，人力資源作為一個一直被寄予厚望并在不斷爭議中越發重要的一項工作，自然也沒有被時尚和潮流放過，什么OKR、TD、OD、人效管理、數據化人力資源管理等風起云涌。只有我們理解不同時代背景下的要求和分析把握時代背景下企業的現狀，我們才能不被時尚的潮流所迷惑；只有當我們具備了足夠的專業功底與認知，我們才能撥開潮流版的迷霧看透潮流背后的本質和人才管理的最底層邏輯是什么。
03
探尋不同時代背景下人力資源的價值點
人力資源的發展經歷了人事、人力資源、戰略人力資源、人力資本管理等幾個階段，雖然人力資源大師將當下這個階段稱為由外而內的人力資源管理，這是客戶視角，我相信這個視角永遠不會有問題，而我習慣稱之為組織與人才管理，為什么從字面上看會有這些變化呢，其實這都是基于不同時代背景所賦予其的核心使命與責任的不同。下面我結合中國經濟發展的大背景簡單回顧一下不同時代背景下人力資源被賦予的核心責任是什么。
人事管理最早起源于美國，在20年代時被稱為人事管理，我國早期被稱為勞資處，當時我國經濟處于大的計劃經濟背景下，不管是物資還是人員都是按計劃分配，所以當時更多的是檔案管理等行政性工作，隨著計劃經濟的發展，之后又被賦予了更多的事務性工作。隨著我國經濟的快速起步和發展，以及市場經濟的導入，誰擁有資源誰就擁有市場，產生了大量的人員招聘、培訓、薪酬激勵等工作，這樣人力資源的各項職能就逐步發展起來，這個階段以各職能模塊工作的開展為核心。隨著市場經濟進一步發展和全球經濟的興起，企業要想在市場上獲得長遠的發展和競爭，就需要對企業戰略進行長遠規劃與布局，于是就有了戰略人力資源的概念。隨著競爭的加劇，供求關系發生了根本性變化，以前是供不應求，現在是面臨著選擇恐懼癥，更注重高性價比的產品與服務，企業間的競爭更多的由依靠資本等資源的競爭過渡到依靠人力資本的競爭，強調人均產出，重視人力資源投資回報率。而對人效的重視，對人力投資回報率的關注也將是未來人力資源管理價值的終極衡量指標。
在新時代背景下，新常態、經濟疲軟、全球競爭加劇、不確定加劇，市場慘烈，消費者更注重產品與服務的個性化滿足和價值感。企業要滿足消費者對美好生活的向往，對體驗感和價值感的獲取將日益凸顯，這需要企業高質量的發展來支撐對客戶差異化需求的滿足。在此新時代背景下人力資源的價值到底在哪里，其實從“組織與人才管理”這個概念上，我們已經找到答案了。陳春華教授有兩本書比較火的書《激活組織》、《激活個體》對此作了較為系統的闡述。另外作為人資屆大佬之一的原龍湖地產房晟陶一直主張將人力資源部更名為組織發展與員工體驗部。為什么大佬們紛紛強調組織、強調個體，當然名字只是個外在的形式而已，更重要的是我們要理解其背后的東西。如今，外部環境帶來的市場生存的挑戰，人才競爭的加劇，處在大企業的，會覺得組織臃腫、流程繁瑣、響應慢，領導聽不到一線的炮聲，組織懈怠、員工缺乏激情。處在小企業的，雖然靈活，但也常常抱怨企業沒有章法，沒有管理，沒有人才，或人才厚度不夠等等，總之無論是大企業也好、小企業也罷，在這個不確定的時代背景下，都面臨著組織與人才管理的問題，也都急需通過組織、人才與機制建設來打造強大的組織能力以應對確定的時代，滿足消費者更好的需求。
04
新時代背景下人力資源面臨的挑戰：四大連接與協同
不確定的新時代背景下，組織和個體的關系儼然已發生了根本性的變化，個人對某一個組織的忠誠度和依附性在弱化，組織與個體的關系從雇傭、契約關系演變為同盟的關系。如何賦能組織，讓組織擁有競爭對手難以模仿的組織能力，讓組織擁有自我迭代與進化的能力，讓組織能幫助人才更好的在平臺上實現成長與發展，讓組織擁有抗擊風險的能力，擁有應對不確定性的能力，已成為組織管理的重中之重。正如任正非所言，要以內部規則的確定性應對外部環境的不確定性，方向要大致正確，組織要充滿活力。新時代賦予人力資源的使命和責任將是要如何賦能組織、激活個體，讓組織充滿價值創造與創新的活力，這也是人力資源被時代推上了更高的高度，賦予了更大的責任，是挑戰更是機遇。
個人認為，面對新時代賦予人力資源的使命和責任，我們主要面臨著四大連接與協同方面的挑戰：一是人力資源戰略與公司戰略的連接與協同，人力資源戰略是公司戰略的一部分，更是公司戰略能否落地執行的關鍵，如果我們不能有效的基于對公司戰略方向與目標的理解，制定出支撐戰略的組織與人才戰略，戰略就是一句空話。二是，人力資源活動與業務活動的連接與協同。有人習慣稱人力資源是一個服務部門，雖然我認可人力資源要以服務的心態去從事人力資源工作，但一定不能把自己僅僅定位為一個服務的角色，我們應將人力資源管理視為業務的一部分，與業務融為一體，去理解重點業務、理解業務目標與實現目標的運營邏輯、理解業務的痛點，只有這樣，我們才能知道業務目標的達成需要什么樣的組織、需要什么的團隊，我們應該如何為業務、為團隊配置人才、培養人才、使用人才，和如何激發人才的活力，讓組織充滿活力。
三是，組織價值與個體價值的連接與協同。前面講到組織與個體關系已經發生了變化，我們如何通過組織的使命、愿景與價值觀吸引同頻的人，喚起他們的使命感與責任感，讓他們愿意與組織攜手同行，在實現組織價值的同時實現了個人價值。四是，滿足于當下生存與長遠發展的連接與協同。我們人力資源從業者往往被稱為救火隊員，當然，組織著火了，救火是我們義不容辭的責任，但是我們愿意當一輩子的救火員嗎，難道救火員就是我們人力資源從業者的歸宿嗎？顯然不是，我們一定努力實現第四個連接與協同，即滿足當下需要和未來發展的連接與協同。我們要用系統的思維去解決當下的問題，使當下問題的解決既不給未來挖坑埋雷，又能利于系統問題的解決和長效機制的建設。實現即滿足于當下生存的需要，又能利于企業未來發展的需要，從而支撐企業高質量可持續健康發展。
05
新時代背景下人力資源的價值=人才戰略*組織能力
新時代賦予的賦能組織、賦能個體、激活組織、激活個體的使命與責任，同時也給我們帶來了四大協同與連接的挑戰，那我們實現價值的著力點在哪里。個人認為新時代人力資源的價值=人才戰略*組織能力。一是人才戰略，麥肯錫早在1997年提出“人才爭奪戰，至今已有20多年了，在如今這個戰略很容易模仿的時代，人才戰略就顯得更加突出于重要。當戰略方向大致明確、戰略目標已定，組織的人才戰略、人才布局將成為企業成本的勝負手，基于對戰略的理解，我們的人才布局如何與公司戰略保持一致，我們的人才策略如何與戰略舉措相得益彰，我們的人才舉措如何與業務融為一體就成為重中之重。
正如任正非所言，人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力才是企業的核心競爭力。二是組織能力，外部市場環境瞬息萬變，不確定性已然成為常態，企業間的競爭由依賴于財務、土地等資本的競爭，已逐漸演變為更倚重于人才的競爭和組織能力的競爭，未來能夠在競爭中發展的更好、走的更長遠的企業必定是能夠吸引頂級人才的平臺，能更好連接人才、激勵人才、成就人才的平臺，能打造組織核心競爭力的平臺。
企業戰略很容易被模仿，所謂讓豬會飛的風口也很容易被別人所知曉，尤其是那些敏銳的企業家們、創業者們，更何況還有那些你不知道隱藏在何處的行業顛覆者們，他們能夠迅速讓藍海變為競爭慘烈的一片紅海。所以，企業要想在變化、不確定和跨界的時代下生存下來，并活的很好，除了需要敏銳的把握“風口”外，必須持續打造難以被復制的組織能力。人才的爭奪日益激烈，這也加劇了人才的流動性，應把能力建在組織上，而不是過度依賴于某幾個人才。基于對戰略方向的理解、戰略路徑的理解和業務目標與組合的理解，我們需要打造的核心組織能力是什么，支撐組織核心能力的人才需求規劃的數量、能力、結構分布是什么樣的，關于組織能力打造方面的，楊三角從員工思維、員工能力和員工治理三個方面進行了系統闡述。
06
人力資源新三大角色定位：連接者、賦能者、激活者
我們理解了新時代背景人力資源被賦予的使命、面臨的挑戰以及實現價值的著力點，接下來我們就要正確理解人力資源的角色定位。關于人力資源的角色定位，比較經典的是人力資源管理四角色模型（行政事務專家、員工支持者、變革推動者、戰略伙伴者），后來又到六角色、九角色，足見人力資源被寄予了越來越多的厚望，甚至到了有點不堪重負的地步。基于上述分析，我將新時代背景下人力資源角色簡單提煉、總結為三個角色：連接者、賦能者、激活者。
三個角色定位簡單明了，直達新時代背景下人力資源被賦予的使命與責任。一是連接者，我經常講，人力資源脫離開公司戰略、脫離開公司業務、脫離開組織中的員工是沒有任何價值的，更沒有存在的意義。人力資源就要是要通過組織與人才管理的機制將公司戰略、業務流程、各職能支持性工作與人才進行有效的連接、整合與凝聚，從而發揮組織整合、協同的巨大能量，讓組織凝聚個體，成就個體發展，實現個人價值的放大化；讓個體成就組織，使組織充滿活力，實現高質量可持續健康發展。二是賦能者，為組織賦能、為個體賦能，不斷打造與強化組織的核心競爭力，不斷提升個體的素質與能力，尤其是關鍵崗位、關鍵人才的能力，讓組織和個人有能力干。使個體能力能夠沉淀、分享、傳承并轉換為組織能力，使個體能得益于組織的賦能而獲得更快速的提升。三是激活者，在工作中大家都會遇到員工抱怨組織沒有活力，老板說團隊沒有激情，員工沒有干勁的情況，按照熱力學第二定律的熵增理論來講，隨著組織的發展，組織會自然走向懈怠、僵化、缺乏創新和難以突破經驗依賴或慣性思維，員工也一樣，就好比我們每個人都想老板多發點錢、多放假、放長假，這是人的自然本性。所以華為一直在努力實現熵減，所謂熵減就是逆向做功，對外圍繞“以客戶為中心”開放創新，以一杯咖啡吸納宇宙能量，不斷為更好滿足客戶需求和為客戶創造價值而厚積薄發，積蓄動能，耗散掉多余的能量（財富等）；對內踐行“以奮斗者為本、長期艱苦奮斗”的價值主張，通過各種人才政策、激勵政策來持續激發個體奮斗的欲望。讓組織充滿活力，讓員工愿意干，從而助推企業的高質量發展的實現。
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