個人績效支撐組織績效，組織績效支撐企業績效。企業績效、組織績效和個人績效之間，絕對不是簡單加總的關系，而是個體與個體之間、組織與組織之間關系互動的結果，是生產關系成就了生產力。從這個意義上說，企業應將管理重心聚焦在組織績效，以及組織之間、個體之間的關系互動上。
管理組織績效遠比管理個人績效重要
華為把員工分為作業類員工和目標責任制員工。作業類員工關注的是標準化的工作任務，工作方式是在各自的工位上完成特定的動作和動作組合，價值體現是計件。這類工作的特點是分工比較明確，不需要太多的合作，產出和他們的工作時間正相關，因而價值相對較小，是一種靜態的任務績效。目標責任制員工則不同，他們不是各自單獨開展工作，而是通過流程，以角色的方式集合在一致的目標下合作來完成一個完整的交付。這類工作已不是動作和動作的組合，而是專業與專業的互動，共同創造出一種動態的關系績效。
1，關系績效可以放大每個人的貢獻
前面提到了華為“鐵三角”流程型組織模式。“鐵三角”的一致目標是成功獲取項目，項目組所有成員統一在這個目標下，制訂計劃，采取行動。如果項目成功了，項目組依據公司事先約定的規則可以獲得項目獎，所有成員根據貢獻大小論功行賞; 如果項目失敗了，項目組成員即便付出再多，也只有苦勞和疲勞，而非功勞，自然也就得不到獎賞。
“鐵三角”是目標責任制的典型模式。在“鐵三角”的運作模式下，表面上看每個人的工作都很平凡，但是把大家的工作集合起來，卻可以創造出無限可能。一個幾十個人的團隊，可以獲取數億美元甚至更大的項目。“鐵三角”就像一個放大器，放大了每個人的貢獻，這就是關系績效。但如果我們把項目的成功全部歸功于“鐵三角”，那就錯了。“鐵三角”就像沖在前線的海軍陸戰隊軍人，還需要依托后方的大平臺作戰。
華為提出的“班長的戰爭”其實就是指大平臺作戰，前線呼喚炮火，后方提供支援，這樣整體運作效率最高。因此，前后臺互動也是一種關系績效，在后臺的支持下，前臺的能力得到了極大的放大。看似前臺取得了不凡的業績，其實有很大一部分是后臺的功勞，后臺也理應分享其中的價值，這就是華為的獲取分享制。
2，組織績效遠大于個人績效
組織績效的本質是關系績效。為什么管理組織績效遠比管理個人績效重要?我們以石墨和金剛石舉例。石墨和金剛石的化學元素都是碳，但由于結構關系的差異，兩者的硬度有著天壤之別。所以個人績效是微小的，關系績效才可以取得大成就。要想超越平凡，唯一的途徑就是組織協同。
在一個企業當中，流程績效、部門績效和團隊績效統稱為組織績效。流程和團隊是把不同專業分工的人整合起來達成目標，部門是把同類專業細分的人整合起來達成目標，部門績效是從流程績效和團隊績效解碼而來。流程和團隊的工作任務由不同的角色來承擔，角色由各部門設置的崗位來承接，角色和崗位的績效可以統稱為個人績效。
正因為組織績效遠大于個人績效，在設立組織績效目標的時候，就要防止出現個人能力認知上的障礙影響了目標的制定。具體的解決辦法是：根據外部的市場和機會來定目標，而不是根據內部的資源、能力和條件來定目標。
華為的一位高層曾去海外分支機構出差，見到分支機構的領導就說：“現在市場的機會窗已經到來了，如果你們年底目標完成情況達不到公司期望就下課，達到了公司期望就提拔。”海外分支機構的負責人一聽，就問這位高層：“那么公司的期望到底是多少啊?”這位高層說：“這樣吧，你在手上寫一個增長率，我在手上也寫一個增長率，如果你手上的增長率低于我手上的增長率，你現在就下課。”海外分支機構的負責人一聽，哪里敢寫少啊! 一咬牙，寫了個增長率120%。兩個人把手伸出來一看，結果這位高層手上啥也沒寫，只說了句：“行，就按你的辦吧!”結果海外分支機構的負責人一聽就驚住了，心想：這一年有的忙了!
當然這只是一個小故事，但也說明華為的組織績效目標一直是非常有挑戰性的。年初的時候，很多人都覺得是不可能完成的目標，但到了年底，大家居然都能完成，這也算華為快速增長的一個原因吧。
3，單純個人績效管理模式限制企業的成長
華為為什么反對提成制?因為單純個人績效管理模式限制了企業的成長。
有一家外貿企業，一直實行單純的個人績效管理模式，銷售人員采用提成制。這種方法看似有利于業績增長，事實上這種方式只在市場拓展初期有效。
由于每個營銷人員管理的客戶數量有限，他們進一步發展客戶的意愿就會隨著手上客戶數量的增加而遞減。他們的利益被綁定在既有客戶身上，結果企業竟然找不到合適人選愿意出來擔任營銷主管。因為擔任營銷主管意味著放棄自己的客戶，放棄自己的客戶意味著放棄自己的既得利益。但沒有營銷主管，營銷平臺的能力和隊伍建設就成問題，平臺和隊伍建不起來，每年業績就一直在原地打轉。
企業認識到這個問題后，改用組織績效管理模式，痛下決心，進行一次大手術式的變革，通過組織設計、職位薪酬設計、組織獎金包設計、管理崗位競聘、老客戶信息一次性從個人手里買斷等措施，徹底打破了原有的運作方式。變革后，企業內部立刻涌現出一批新的管理者，結果一個季度就完成了歷史上差不多一年才能完成的目標。
所以，實施績效考核，關鍵就在于構建一個良好的績效管理模式。在一個企業當中，如果沒有相應的考核體系，沒有優勝劣汰，就會造成生產力低下，甚至使企業業務停滯。而嚴法厲行、高壓管制等措施，都是治標不治本。
有效的績效管理模式應該像疏浚的河道一樣，員工就像涓涓流水，自然、蓬勃地朝著一個方向奔流不息。而企業要達到這個要求，就必須制定一套切合自身實際的績效管理系統，建立起嚴密的、合理的考評體系，使考核能夠有章可循、有據可依。
組織績效在于“核”，個人績效在于“考”
我們用一個小故事來說明組織績效和個人績效的關系。假設我們現在組建一個團隊到山東煙臺買1000 畝地種植蘋果，組織績效指標就應該是收入、利潤等。這里要注意的是，產量不能算組織績效指標，產量是過程測量指標，因為產量高不代表賣得出去、賣得好。可以看出，這個組織績效指標是結果導向的，蘊含著可分配價值的指標。組織績效指標里如果包含了其他不可分配價值的指標，就像給豬肉注了水，容易出現虛假繁榮。
1，組織績效和個人績效的關系
在一些企業當中，為什么會出現各部門組織績效好而公司業績卻不好的現象呢?原因就在于組織績效指標設計出了問題。組織績效只需要回答一個問題：各部門到底產出了哪些可分配的價值。組織績效指標要求客觀且可量化，所以組織績效理論上只需要“核”，不需要“評”。
組織績效確定以后，個人績效就是要回答個人如何有效支撐組織績效目標。達成個人績效更多的是業務層面的承諾。
比如，張三負責給蘋果樹噴灑農藥，他的個人績效就可以從4 個方面進行制定。首先，他要預防蟲害，所以在他的個人績效指標中，必須有蟲害率指標;其次，他必須保證農藥劑量不能超標，超標了蘋果賣不出去，所以得有劑量指標進行約束;再次，他要有人均效率指標;最后，他要考慮引進低毒、低殘留農藥品種，以提升蘋果價值，即改善蘋果價值指標等。
以上這4個方面，都是張三的個人績效內容，我們就把它們統稱為PBC。在PBC中，有些是可量化的指標，有些是難以量化的舉措;有些是包含可分配價值的結果性指標，有些則是比較間接的結果性指標。在PBC 中，結果性指標一般作為考核項，其他則作為考評項。所以個人績效與組織績效不同，個人績效是“考”和“評”相結合，定量的要考，定性的也要評。
但無論如何，個人績效都必須以“考”為主，以“評”為輔，“考”的部分占70% 以上，權重才合理，否則“評”的權重太大，又會出現長官導向。
2，組織績效設計牽引績效目標達成
組織績效考核要與企業發展的階段匹配，所以，組織績效的設計必須是牽引而不是抑制業務發展和績效目標達成的。華為把組織績效目標設置為底線值、達標值和挑戰值三檔，其中，底線值大致為達標值的80%，挑戰值大致為達標值的120%。這個設計背后的考量是：公司總的期望是達標，但組織之間是有差異的，有的可以超額完成，有的可能完不成。完不成的組織，公司希望它們至少要守住底線，否則對總體目標的達成影響太大;能完成的組織，公司希望它們適當超額，以填補那些完不成的組織造成的差距。
要達到這樣的管理目標，公司在考核應用上必須拿出強有力的辦法，越過底線的，要有懲處措施;超額完成的，要有更刺激的獎勵方案。比如，在市場導入期，考核銷售組織就要避免用收入、利潤這樣的考核指標，因為這個階段它們正在“洗鹽堿地”，讓它們有積極性的辦法之一是戰略補貼，同時把它們階段性的市場目標與戰略補貼掛鉤。在市場成長期，可以考核銷售組織的收入和回款，但不宜考核利潤，這個階段要繼續鼓勵它們做大規模。在市場成熟期，可以均衡考核它們的收入、回款和利潤，牽引效益和贏利能力。
再比如，對于產品線組織來說，在市場導入期，產品線組織應加強收入和銷售毛利率考核，但不宜考核利潤，目的是牽引市場放量。在市場成長期，可以適當加入利潤考核，牽引它們有質量地擴張。在市場成熟期，產品線應加強成熟產品的人均效益考核，以牽引它們將研發人員遷移到新的產品領域或公司其他領域。
總之，組織績效考核必須先搞清楚企業真正想要的是什么，要什么就牽引什么;不知道要什么，考核就會迷失方向。
企業一般用平衡計分卡作為組織績效管理的工具。需要說明的是，平衡計分卡其實是戰略管理的工具，企業通過平衡計分卡的4 個維度(財務、客戶、內部運營、學習與成長)來定義戰略目標。平衡計分卡運用在組織績效管理方面，要注意不同的組織承接戰略目標的方向是不一樣的，因此不能千篇一律地從這4 個維度來定義組織績效。各組織單元要從戰略目標中提取與它們有關的方向和指標，從不同方向支撐公司戰略目標的實現。
3，個人績效考評要“考”和“評”相結合
正如前面所言，組織績效本質上是關系績效，因此個人績效考評要盡可能地調動組織成員之間的關系互動。而“考”和“評”相結合的個人績效就是為了達到這一目標。“考”要聚焦核心目標，確保責任結果達成;“評”要引導全面責任履行和適度跨界，確保組織節點之間無縫連接。
“評”的部分一般包括三個部分： PBC 中關鍵過程承諾部分;責任范圍內未納入PBC 的部分;崗位或角色之間的灰色地帶，這部分要鼓勵大家去主動跨界，避免出現三不管的工作空檔。對個人績效采用“考”和“評”相結合的方式，目的是期望組織盡可能達到足球場上的運動效果，每個人既要守位，又要補位，共同演繹一場攻勢足球賽。
在華為，目標責任制員工采用相對考評的模式，考評結果一般分為5 檔： A 表示超出挑戰值，B+ 表示在達標值和挑戰值之間，B 表示在達標值附近，C 表示在達標值和底線值之間，D 表示在底線值以下。
那么，個人績效考評為什么采用相對考評而不采用絕對考評呢?這里就涉及一個定價問題。企業的業務活動頻繁且復雜，變化是常態，業務顆粒也不標準。如果采用絕對考評，必然涉及對每個業務顆粒進行定價的問題，這絕對是一個浩大的工程，管理成本高不說，合理性就讓人存疑。如果每個業務顆粒只有定價了才去做，內部的運作效率和業務響應會成為大問題。
基于這樣的考慮，采用相對考評就能起到降低內部交易成本、提高運作效率和響應速度的作用。考評的目的是應用，考評結果分檔可以為后續應用提供前提，比如考評結果為A 或B+，說明業績超出預期，應予以重獎，是晉升的首選對象;考評結果為B，說明正常完成了業績目標，可以有一定獎勵;考評結果為C，說明沒有完成業績目標，不應獎勵;考評結果為D，說明不勝任工作，應納入不勝任管理。
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