我們今天開門見山，來聊一個比較沉重的話題——為什么很多HR沒有好的未來！
這不是販賣焦慮，也不需要販賣焦慮，因為HR這個職業的特殊性，它的焦慮與生俱來！
HR是一個容易焦慮的群體，無論是工作特性還是職場見識（經常被面試者中的高手和大佬碾壓），讓我們生怕自己趕不上時代前進的步伐，于是拼命參加各種學習活動，恨不得把自己武裝到牙齒。
然而，眼見著各種新理念、新工具不斷引入人力資源管理工作當中，但人力資源工作在企業價值創造中的地位似乎并沒有獲得多少提升，仍然是那個“說起來重要無比、實際上可有可無”的部門。
正是因為人力資源部門的這種尷尬境地，導致時不時傳出類似“炸掉人力資源部”的聲音。身為其中的一員，不少HR都或多或少有這樣的迷惑：人力資源工作到底如何創造價值？
在工業經濟時代，人只是設備的延伸，人力資源工作的重心集中在常規的人事服務。但在知識經濟時代則大為不同，人作為價值創造的主要載體，是企業贏得競爭的關鍵要素。而人力資源工作本身所具有的發展人、激發人的功能，完全可以更好的幫助業務部門創造價值，成為業務部門的戰略伙伴。雖然依然不是直接創造價值，但對于提升組織價值創造效率起著關鍵作用。
之所以并沒有起到這樣的作用，其根源仍在于HR群體自身能力的缺失，典型體現在兩方面：不懂業務、不懂戰略。
HR必須懂業務已成為大家共識，但這一共識并沒有起到明顯的引領作用。一方面，懂業務是一個比較籠統的描述，什么算懂并沒有一個相對清晰的界定。另一方面，也沒有形成結構化的模型及相應的方法論。
既然如此，那我們可以參照對常規事物的認知過程來指導我們如何懂業務。通常情況下，我們對事物的了解總是由淺入深、由點及面、從微觀到宏觀。對業務的認知也可以按照這樣的邏輯來做區分。
1.懂行業屬性：這是對業務最為基礎的認知，清楚當前業務屬于什么樣的行業，這個行業大概是個什么樣子，大致如何產生價值。
2.懂行業術語：在對行業有一定了解的基礎上，對于行業的某些關鍵特征、行業普遍關注的問題、要素有所了解，典型表現是能夠聽得懂內行話。
3.懂業務流程：這通常是基于實地觀察或者研究之后，知道這個本企業的具體價值產生過程，知道有哪些關鍵節點以及制約因素在哪里，這一階段對于業務的理解又更具象化了。
4.懂產品知識：隨著更深入的接觸與了解，就會對業務最終輸出的產品或者服務有所了解，知道產品的功能特性、目標人群、競爭優勢等。
對于很多HR而言，“懂業務”大概停留于此。但顯然，如果想要成為業務部門的戰略伙伴，只到這一步還遠遠不夠！接下來的幾點，才是優秀HR應該要努力的方向。
5.懂商業模式：商業模式是一個常被提起但又不能準確定義的詞。通俗的理解就是通過什么途徑或方式來變現。說起來簡單，但好的商業模式是對需求識別、產品/服務生產、交易等整個價值創造及實現環節的設計，明確了整個環節的各項要素及相互之間關系，是一套自洽的商業邏輯。比如，同樣都是開淘寶店，有的人是通過低買高賣賺取差價，有人則是賺取快遞差價。
6.有業務思維：什么是業務思維呢，我的理解就是能夠真正站在業務的角度去思考問題。注意，不是所謂的換位思考。為什么這點很重要？每個職業由于其工作性質導致從業人員帶有非常典型的思維方式。比如，同一件事情，財務人員關注的是這個事情是否合規，而銷售關注的是商品是否有市場，而研發關注的是這一需求的可行性。這里所說的業務思維，說到底其實是用戶思維和市場思維，用戶思維是要清楚用戶是誰，他們有什么樣的需求，如何滿足；市場思維則是站在市場的角度，從外向內看如何設計產品/服務、如何競爭……當然，這并不是說大家都要去做產品、做市場，而是要以用戶和市場為原點來指引我們工作的開展。比如，研發人員關注的應該是如何滿足顧客需求而不是如何保證技術先進性，人力應該關注的是應該搭建什么樣的組織模式、實行什么樣的激勵機制、配備什么樣的人才隊伍才能夠更好的滿足顧客需求。
當然，對于HR而言，懂業務不只是懂業務本身，還要懂業務群體。這包括業務團隊的特點、業務團隊領導的個性及管理風格、團隊的亞文化等，這些都有助于HR站在系統的角度制定相關政策、開展相關服務。
只懂業務，顯然還不夠，優秀的HR必須還要懂戰略。所謂懂戰略，不僅要對戰略管理相關理論、工具有所了解，還要清楚所處企業的戰略體系及具體的內容。為什么HR必須要懂戰略呢？直觀來說，至少有三點理由。
1.懂戰略是開展戰略性人力資源工作的前提
近年來，諸如戰略人力資源、戰略績效管理、戰略薪酬這樣的詞匯出現的頻率越來越高，之所以在前面加上戰略，一方面強調其與與傳統的人力資源工作的不同，另一方面旨在強調這些工作都是源于戰略。這并非簡單的吸引眼球，要想讓企業人力資源工作更有價值，關鍵工作必須基于戰略制定。以常見的組織結構設計為例，大多數企業的真實做法是HR部門根據公司領導或業務領導的意見，參照同行業企業的做法，畫個組織結構圖，然后再完善下相應的職責……這并不是真正的組織結構設計，這只是組織結構圖繪制。
眾所周知，組織結構是承載組織戰略的，企業的戰略不同，對組織能力的要求會有所區別，組織結構設計通過設置相關職能、設計分工協作模式，以及相應的管控機制，確保組織有效運作。
試想，如果對戰略一無所知，只能做一些自嗨式的人力資源舉措，何來價值？而這也正是大多數HR覺得自身工作沒有價值的根本原因所在！
2.懂戰略，才能更好的支持業務
HR懂業務，能夠根據業務的特點采取有針對性的舉措。比如，當業務處于快速發展期，對于人員的需求量比較大，HR的工作重心就要放在人才引進和培養方面。然而，這種支持更多是對業務需求、痛點的回應，而這種回應有可能是滯后的。如果業務發展呈線性時，只要與業務密切配合，基本上不會有大的問題。
但在VUCA時代，用戶需求在不斷變化、市場也在不斷變化，業務也可能隨時快速調整。當企業業務需要轉換賽道，或者調整模式的時候，HR的支持往往顯得力不從心，而由于對新賽道的核心能力了解不夠、組織能力建設滯后，很有可能導致企業錯失大好機會。
3.懂戰略，能夠推動企業發展
理論上，戰略管理通常并不在人力資源部門的職責范圍內，規模稍微大一點的企業會有專門的部門負責企業戰略的組織制定及落地跟蹤運營。但對于絕大多數的中小企業而言，很少設置有專門的部門來負責此事。人力資源部門作為企業內為數不多的綜合部門之一，實際上會承擔不少經營管理類的工作，比如組織制定年度經營計劃。
在這種情況下，如果HR懂戰略，就可以影響企業高層，將規劃工作的周期拉長、規劃內容完善，并督促規劃的落地執行。再不濟，也能參與到戰略的研討中來。
這里實際上分為兩部分，一部分是戰略管理知識，另一部分是企業自身的戰略。
1.通過學習、借助戰略管理模型快速建立戰略相關的知識架構
戰略管理已經比較成熟，而且有各種戰略工具、模型，比如大家熟知的BLM。通常情況下，可以先通過書籍、文章對戰略框架有個大概的了解，比如清楚戰略流派、企業戰略類別，以及戰略制定的常規流程？接下來，需要掌握戰略常用的分析工具，比如SWOT、PEST、五力模型、安索夫矩陣等。然后，需要對這些知識、框架有個融匯的過程。
在這方面，可以從網上搜索咨詢公司的戰略咨詢報告，這里面對戰略框架、工具、流程都有相對詳細、全面的介紹。如果能夠找到同行業企業的戰略咨詢報告則更有助于掌握戰略相關的知識和方法。
2.嘗試解讀企業的戰略
如果企業有明確的戰略規劃，可以從中摘取關鍵信息，明確哪些信息將如何指導自身工作開展。比如，公司戰略中明確了未來要拓展新的業務，HR就要清楚這對HR而言需要提前做哪些準備。如果所在企業沒有明確的戰略規劃，而又沒有能力推動企業開展戰略梳理工作，那就需要我們自己通過對各種戰略相關信息的洞察、解碼，按照一定的結構（戰略框架）進行拼接組裝，從而形成一個相對清晰、完善的戰略。常見的與戰略相關的信息包括：
（1）高層領導講話：高層領導在講話中會傳遞出他對未來趨勢的研判，以及如何應對的思路，這些內容往往是對業務方向、經營策略的無意識的表述。比如，某零售企業的總經理經常在會上強調要加強員工的專業知識培訓，以專業取勝。翻譯成戰略語言，就是實施服務差異化的競爭策略?；诖?，就可以進一步明確關鍵舉措。
（2）工作總結報告：工作總結報告中也經常會包含一些戰略信息，比如對于未來工作的計劃，尤其是未來重點強調的任務，這里面可能包含未來業務方向、核心競爭能力建設等信息。比如企業工作總結報告中強調信息化建設，那這可能是領導層對于能力建設的一種安排。
（3）轉發的信息：企業高管經常會轉發一些行業相關的信息，比如行業發展趨勢、優秀企業的舉措，尤其是發到內部管理群的信息，通常是他們認為有價值、想要引起員工關注的信息，這些信息可能是對組織變革的鋪墊，也可能與他們對于未來發展方向、思路產生共鳴的內容，極有可能是未來的行動方向?？梢蕴崛∵@些信息并與其后續的動作進行印證。
（4）行業信息：可重點關注行業標桿、競爭對手的動態，剖析其行為背后的深層次原因，據此了解行業常見的戰略類別。同時，分析與標桿企業、競爭對手的差距，分析彌補差距的手段，幫助完善企業的戰略實施舉措。
（5）其它：除了上述信息之外，網上還會有一些有關產業、優秀企業的分析報告或文章，可以從中獲取行業的相關數據、未來發展趨勢、常見的舉措等，這些都有助于印證或完善企業的戰略拼圖。
信息收集完成后，需要經過篩選、組合，按照戰略框架，形成企業的戰略拼圖。這一步就需要我們具備一定的戰略相關的知識結構。如果剛開始時對戰略管理不太熟悉，梳理整個企業的戰略體系難度太大，可以將精力集中在業務戰略梳理，通過梳理對業務定位、業務目標、業務策略、衡量指標、關鍵舉措等形成大致框架。
這里需要強調的是，無論是基于企業戰略的分解，還是自己的解讀，本質上都是解碼的過程，可能會出現偏差。因此，一定要與公司領導溝通確認，確保方向的準確性。而且，這一過程實際上也能夠間接幫助領導整理、完善其戰略內容。
當然，如果能夠通過戰略共創這樣的方式，讓公司領導、業務部門一起來參與到戰略梳理過程中來，效果會好很多。
懂戰略并不是目的，充分理解戰略后采取對應的舉措以支撐戰略目標實現才是關鍵，而這也是不少企業人力資源工作存在的典型問題。即便企業有了清晰的發展戰略、業務戰略，但人力工作還是在那幾大模塊打轉，沒有根據戰略采取相應的人力資源舉措。
因此，需要對戰略進行分解，具體可以運用戰略地圖，將戰略目標分解至具體的戰略舉措，并進一步細分至具體的工作事項。也可以運用OKR將目標進行逐層細分。以前面提到的發展新業務為例，具體到人力資源工作，組織結構中就需要有新業務市場研究、新產品研發相關的功能。而在人才構成當中，就需要提前搜尋相關領域的人才……這樣一來，人力工作就與戰略緊密地連接起來，再也不是那個可有可無的部門。
所以，人力資源工作能否真正為企業創造價值，關鍵看所開展的工作是否有利于促進組織發展、戰略目標實現。而這一切的前提，是基于人力資源人員自身要專業，同時要懂業務，還能從戰略的高度來謀劃人力資源各項工作。
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