導讀：績效考核的目的之一是發現員工不足，并通過培訓提高員工的能力。當發現員工存在問題，需要培訓時，培訓內容的設置可以依據績效管理工具。
隨著越來越多的互聯網企業提出 “去KPI”、“無考核”的口號，企業越來越關注績效考核到底應該什么時候用？怎么用？我認為，企業在績效管理應用層面的執行過程中，需要考慮績效管理的適用環境及實施效果這兩個問題。
績效管理是以目標為導向，將企業將要達成的戰略目標層層分解，通過對員工的工作表現和工作業績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性，更好地實現企業的各項目標的程序和方法,是提高員工績效,增強組織競爭力的重要工具。
一般而言，企業對績效管理存在“績效管理當籮筐，什么問題都往里裝”的誤解，或者以某些企業適合進行績效管理，而其他企業不適合進行績效管理這種簡單的分類進行理解。其實，當企業出現以下3個需要解決的問題時，都可以使用績效管理這個工具。
當組織戰略目標明確時，上級目標需要逐步分解，具體落實到內部員工執行層面。績效管理的重點在于績效目標管理，目標管理環節的核心問題是保證組織目標、部門目標以及個人目標的一致性。
保證個人績效和組織績效得到同步提升，這是績效計劃制定環節需要解決的主要問題。在實施的過程中，各級領導首應先向下屬說明企業和本部門的工作目標,由下屬自己草擬自己的工作目標。
然后,下屬向領導匯報，并一起討論制定工作目標，簽訂協議書，明確考核標準與責任。
最后，應由相關部門匯總編制企業的目標一覽表，使各部門和員工的目標明確、一目了然。
組織內部想要明確“多勞多得”的價值觀，讓員工在收入等方面拉開差距時，績效管理的優點就凸顯出來了。組織在向差異化激勵轉變的過程中，可以將績效管理的考核結果作為晉升、獎金分配的依據之一。
在將績效考核結果作為晉升依據的時候，還應結合對員工勝任能力的評估。在員工的薪酬體系中，應有一部分報酬是與績效掛鉤的。但應注意對不同崗位的員工，與績效掛鉤的報酬所占比例應有所區別。
例如銷售人員的基本工資與績效工資的占比比例一般是5:5-2:8；但是對于行政人員,如果是普通員工的話，基本工資：績效工資的占比比例一般是：9:1-8：2。
績效評估的結果可更多的用于一次性績效獎金發放或職位工資基數調整的依據。例如聯想集團就將績效管理作為差異化激勵的依據之一,在設計考核指標時，對普通員工和不同級別的管理層員工設置不同的考核指標和權重,然后將季度的績效考核結果作為工資級別、年度獎金和晉升的重要依據。
績效考核的目的之一是發現員工不足，并通過培訓提高員工的能力。當發現員工存在問題，需要培訓時，培訓內容的設置可以依據績效管理工具。
在績效管理的考核評價環節，可以發現員工個人水平與組織目標之間的差距，哪項指標得分低，就對員工進行針對性的培訓，針對績效管理設置與之相適應的培訓項目。
企業可以通過工作效率和工作能力這兩個維度對員工培訓需求進行分析。通過觀察、問卷調查等方式發掘培訓需求并匯總，設置相關培訓課程，編制部門和個人的培訓計劃。
以上三點是企業在應用績效管理工具時的大環境，是企業在使用績效管理時需要考慮的三個問題，但是要想達到好的績效管理效果，還需要多方面的支持，這些支持主要有：數據及領導層的支撐。
其中數據支持是指企業提供全面性的數據，而領導層的支持主要表現在其親自參與績效的評價。
全面性的數據有利于逐級細分目標，將指標細分到個人層面；領導層的支持主要表現在領導者要參與下級員工的目標設置、鼓勵其共同參與和自我管理上，并在階段性的考核結束后與下級員工進行面談，反饋調整目標設置，幫助員工與企業共同成長。
作為上級，對于員工的評價也是績效管理過程中的績效考核的重要內容之一。如果沒有這兩方面的支持，績效管理的應用效果可能不佳。
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