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企業(yè)習(xí)慣用盡可能低的成本招聘到優(yōu)秀的人才，而應(yīng)聘者會在爭取利益化的基礎(chǔ)上追求穩(wěn)妥，這兩個(gè)矛盾，幾乎是不可調(diào)和的。

招聘困難，HR歸結(jié)為績效占比過大，候選人難以接受這種薪酬結(jié)構(gòu)，認(rèn)為是變相降薪，該如何改善？

作為HR，我認(rèn)為候選人的擔(dān)憂絕對不是杞人憂天，因?yàn)楝F(xiàn)在招聘坑實(shí)在太多了：彈性工作制，意味著加班沒商量；管吃管住，企業(yè)肯定地處偏遠(yuǎn)；工資跨度范圍大，最后定薪一定是最低值……如果我看到某個(gè)企業(yè)績效占比特別大，也會擔(dān)心被老板隨意所欲的降薪。

回到今天的話題，績效占比過大，該如何改善，還是該不該改善？顯然是兩種截然不同的思維模式。

招聘困難，除了薪酬績效問題，還有環(huán)境問題，距離問題，很多都是硬傷，幾乎不可能改善，如果陷入非此即彼的思維，很容易導(dǎo)致情緒失控。

以前招聘護(hù)士，發(fā)現(xiàn)很多候選人都非常在意是否提供宿舍，當(dāng)時(shí)的第一反應(yīng)，為什么不快速解決宿舍問題？為此還特意做了市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)周邊醫(yī)院幾乎都提供宿舍，我就提交了招聘方案，其中特意提到解決護(hù)士的住宿問題，結(jié)果被總監(jiān)否了。

很長一段時(shí)間，我都在有意識地放在候選人的住宿需求，針鋒相對地做對抗總監(jiān)。后來總監(jiān)實(shí)在看不下去了，和我做了一次深入的溝通，我才發(fā)現(xiàn)自己從一開始就錯(cuò)了。宿舍可以有，但距離怎么改？招聘是雙向選擇，我們要的是匹配的人，不僅是能力的匹配，更是價(jià)值觀的認(rèn)可。

績效占比過大，導(dǎo)致招聘困難，要不要改變？需要全面評估。

作為一家高新技術(shù)型的創(chuàng)業(yè)公司，由于歷史原因?qū)е吕习鍖⒖冃ЧべY設(shè)計(jì)得占比特別大，大概是固定工資的1-3倍。公司的老員工都是和老板一起奮斗過來的，也已經(jīng)習(xí)慣了這種薪酬結(jié)構(gòu)，畢竟只要你不犯錯(cuò)，拿到手的工資都挺高，而且越優(yōu)秀的員工收入越高。這說明，現(xiàn)行的薪酬績效模式，在企業(yè)發(fā)展方面的貢獻(xiàn)是非常直接的，并且對于優(yōu)秀人員的激勵，效果尤其明顯。

這時(shí)候，因?yàn)檎衅咐щy，就改變現(xiàn)有的薪酬績效模式，是否本末倒置？

在我們醫(yī)院，急診科醫(yī)生招聘歷來難招，因?yàn)樵囉闷趬焊鶝]績效，再加上績效發(fā)放有2個(gè)月的滯后，意味著新入職的急診科醫(yī)生，要在五個(gè)月后才能拿到完整的工資。哪些追求高薪的，誰來？

后來這個(gè)模式還是被打破了，因?yàn)橐_新院，必須最低配置7名急診科醫(yī)生。為了新院順利過審，按時(shí)開業(yè)，院長在會上要求不惜一切代價(jià)也要確保人員按時(shí)到崗。HR得知這個(gè)消息差點(diǎn)沒嚇趴，一個(gè)急診科醫(yī)生都難于上青天，現(xiàn)在一口氣要七個(gè)，怎么可能完成？

萬般無奈，我提議急診科醫(yī)生試用期也享受績效，畢竟在增加2萬多績效總成本與不能及時(shí)到崗造成的損失之間，并不難做出選擇。

遇到招聘難題，先不要考慮怎么去改善，而是先評估該不該改，老板通過的概率有多大？像急診科醫(yī)生招聘，如果不是新院開業(yè)，招聘再難，也很難撼動績效分配模式。因此，在沒有外界影響的情況下，直接改革被通過的概率不大，成功的難度也很大。

我注意到這樣一句話：入職的員工很多都是由老員工介紹的！這說明了老員工對企業(yè)的認(rèn)可與信任，他們推選的人員，也愿意相信可以通過努力拿到更多的績效工資，而不是被無緣無故地扣錢。

這種文化導(dǎo)向，還是相當(dāng)良性的，難道為了招聘達(dá)成，就推翻一直發(fā)揮巨大作用的薪酬績效模式，你認(rèn)為通過的概率有多大？

這時(shí)候HR可以做什么？首先是解決招聘難題，選好突破點(diǎn)，如加大內(nèi)部推薦的力度，把員工介紹的效果最大化。其次是明確導(dǎo)向，招聘是選價(jià)值觀一致的人員，如何將這種理念落地，在績效占比過大與對公司發(fā)展的認(rèn)可之間博弈。最后是站在全盤的角度考慮招聘與績效的關(guān)系，這樣無論老板做出怎樣的決定，我們都容易接受并執(zhí)行，而不是消極對抗。