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“戰(zhàn)略(Strategy)”一詞源于希臘語(yǔ)Strategos，意為軍事將領(lǐng)。后演變?yōu)?span style="margin:0px;padding:0px;font-family:"Microsoft YaHei";">“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”。 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略管理在MBA陸續(xù)開課之后，戰(zhàn)略思維成為企業(yè)高管的必備能力之一。

如果提到“戰(zhàn)略”二字，你會(huì)首先想到什么字眼呢？

舍九取一：戰(zhàn)略=取舍

拿我自己來說，我1997年開始進(jìn)入管理咨詢行業(yè)，那個(gè)時(shí)候有關(guān)戰(zhàn)略的命題最終都會(huì)回到“取舍”兩個(gè)字，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的角度來說，因?yàn)橘Y源永遠(yuǎn)有限，所以企業(yè)不能什么都做，為了達(dá)到一些目標(biāo)有些東西你必須放棄。做什么不做什么，先做什么后做什么，這是企業(yè)層面的戰(zhàn)略決策。企業(yè)會(huì)花費(fèi)大量的成本搜集市場(chǎng)數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)未來的市場(chǎng)趨勢(shì)，然后做出取舍，有的關(guān)乎地域拓展，有的關(guān)乎產(chǎn)品開發(fā)，有的關(guān)乎重大資產(chǎn)投入，這些投資跟另外一些目標(biāo)之間是非此即彼的關(guān)系。

在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域也是“取舍”兩個(gè)字，特勞特的《定位》提出所有的營(yíng)銷戰(zhàn)略在于持續(xù)打造消費(fèi)者的心智定位。這個(gè)心智定位達(dá)到排他性的獨(dú)特地位之前，產(chǎn)品營(yíng)銷的所有目標(biāo)都必須持續(xù)圍繞選定的方向，堅(jiān)定不移重復(fù)重復(fù)再重復(fù)，直到在消費(fèi)者心目中塑造獨(dú)特賣點(diǎn)USP（Unique Selling Point），獨(dú)特性就是取舍的成果。

在“取舍”二字的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策傾向于聚焦，其后最大影響就是資源的集中投放，在后端帶來更低的生產(chǎn)成本，在中臺(tái)帶來更低的管理成本，在前臺(tái)帶來更高效地市場(chǎng)覆蓋。企業(yè)像一柄長(zhǎng)驅(qū)疾馳的寶劍，切開市場(chǎng)的裂縫，幫企業(yè)收獲戰(zhàn)績(jī)。我之前服務(wù)過一家軟件高科技企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)上市很久了，我清晰地記得在剛上市不久，企業(yè)開展了一次非常重要的高管系列討論會(huì)，主題是討論“能做的事情不一定要做”，每個(gè)事業(yè)部要列一份《不做什么的清單，Not To Do List》。為什么呢？因?yàn)樵摴局按罅康臉I(yè)務(wù)是軟件項(xiàng)目，只要有利潤(rùn)就接下來，企業(yè)同一時(shí)間大大小小運(yùn)營(yíng)著幾百個(gè)項(xiàng)目，在這種格局下企業(yè)無法聚焦，形成核心積累與關(guān)鍵能力，也就無法形成產(chǎn)品壁壘。

類似的情況在其他企業(yè)也頻繁遇到，很多公司搞轉(zhuǎn)型和新業(yè)務(wù)，但傳統(tǒng)業(yè)務(wù)吃掉了最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員精力，甚至一些不賺錢的小業(yè)務(wù)也舍不得丟掉，結(jié)果戰(zhàn)略方向下的新業(yè)務(wù)遲遲不見起色，部分原因就是智力資源的取舍問題。

取舍、聚焦、專業(yè)，在這一系列字眼的推動(dòng)下，產(chǎn)業(yè)細(xì)分愈演愈烈，每家企業(yè)在單一領(lǐng)域深耕，獲得產(chǎn)業(yè)鏈上一段利潤(rùn)的回報(bào)，這是疫情之前大部分行業(yè)的市場(chǎng)走勢(shì)，然而，疫情來了。所以，現(xiàn)在另一種關(guān)于戰(zhàn)略的解讀需要關(guān)注一下。

十全大補(bǔ)：戰(zhàn)略=產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋

疫情期間，很多企業(yè)倒閉了，有一部分原因就是因?yàn)槟承┢髽I(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)過于聚焦，過于單一化，導(dǎo)致缺乏抵御市場(chǎng)突變的靈活性，企業(yè)現(xiàn)金儲(chǔ)備好還可能活下去，很多現(xiàn)金流不好的企業(yè)，可能就直接破產(chǎn)了。

專注型的企業(yè)，就像獵豹，獵豹是世界上跑得最快的哺乳動(dòng)物，它們的牙齒、肌肉、體型都是為了以更快的速度捕獲獵物并殺死它們而存在。但獵豹的生存有個(gè)劣勢(shì)，就是它的食物太單一了，它們只能吃肉，而肉是非常短缺的。多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)呢？它們像狗熊。熊是一種雜食動(dòng)物，熊跑得沒有獵豹快，動(dòng)作沒有猴子靈活，體型沒有大象大，眼睛還有近視，所以被稱為熊瞎子。但狗熊的生存策略特別多元，他們不僅僅吃肉，還吃蔬菜，熊可以爬上樹去掏蜂蜜吃，熊可以在水里抓魚，可以挖出蛤蜊并像嗑瓜子一樣吃掉它們。就算是遇到寒冬，它們實(shí)在沒有實(shí)物了，還可以直接冬眠等到春天。熊沒有特別出色的技能，但他們的生存機(jī)會(huì)反倒更大，因?yàn)槭澄镞x擇比較多，東邊不亮西邊亮，總不至于餓死。

前不久跟一個(gè)從北方來的朋友聊天，他給我講了個(gè)小故事，他居住的附近有一間非常小的鋪面，之前在這兒做生意的都倒閉了。有一天，來了一對(duì)小夫妻在這兒賣饅頭。就一張紅紙貼在門口，寫了店名。一個(gè)電蒸鍋，一天也蒸不出幾屜饅頭。鄰居都替他們發(fā)愁，這日子可怎么過呢？過了幾個(gè)月，買的人越來越多，紅紙上又添了幾個(gè)字，還賣花卷、糖三角和發(fā)糕了。又過了幾個(gè)月，又添了煮黏苞米、自制大醬、咸鴨蛋和咸菜。又過了幾個(gè)月，小伙子叮叮當(dāng)當(dāng)敲了一輛推車，要推出去在大街上賣了。他跟我說，這家人“就像雨后抖動(dòng)的一株草”。

這種以生存驅(qū)動(dòng)的十全大補(bǔ)戰(zhàn)略還是比較低端的一種，其實(shí)還有高級(jí)別的版本——以垂直整合保障管道產(chǎn)品的品質(zhì)。

比如牛奶如何保證品質(zhì)，增加牛奶的可追溯性？你聽說過托牛所嗎 ，奶農(nóng)把他們的牛送到統(tǒng)一的地方擠奶，而且每次擠完奶以后，托牛所總會(huì)用試管留一點(diǎn)小樣本，等奶罐車通過了檢驗(yàn)，他們就會(huì)打電話回來給托牛所，說通過檢驗(yàn)了，這時(shí)候他們就把那個(gè)試管給洗了，下一次再用。如果奶罐車?yán)锩娴哪逃袉栴}，他們就通過試管里的樣本追溯來源。這樣還不夠，更厲害的品質(zhì)管理是從種草，到割草、到送草、到養(yǎng)牛、到擠奶、到檢驗(yàn)、到加工，全是一家企業(yè)內(nèi)部完成的工序。當(dāng)然這么做跟社會(huì)分工的專業(yè)化原理就背道而馳了，但它獲得的是另外一種好處，那就是半成品在工序和工序之間轉(zhuǎn)換的時(shí)候，所需要的品質(zhì)檢驗(yàn)成本大為下降，因?yàn)樗鼈兌际窃谝粋€(gè)工廠內(nèi)部完成的。

再說一個(gè)我親身經(jīng)歷的真實(shí)案例，我的客戶是一個(gè)零售龍頭企業(yè)，為了保證豬肉及其加工品的品質(zhì)，這家企業(yè)不僅關(guān)注采購(gòu)源頭，更是自建屠宰廠，肉類加工廠，還明確要求每家超市的豬肉不過夜，不僅從生產(chǎn)，連零售環(huán)節(jié)都一并納入了整合品質(zhì)管理的范圍。這種垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略模式一方面增強(qiáng)了組織的生存幾率，同時(shí)，為核心業(yè)務(wù)打造出“品質(zhì)”或“產(chǎn)品差異化”的競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)，也是一類出色的戰(zhàn)略。

說了這么多，究竟應(yīng)該舍九取一還是十全大補(bǔ)呢？

《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾經(jīng)有一篇文章，討論什么是一個(gè)好的戰(zhàn)略：“一個(gè)好戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)是，它的對(duì)立戰(zhàn)略也是一個(gè)好戰(zhàn)略。”比如很多零售產(chǎn)業(yè)中，既有聚焦小型連鎖便利店的成功戰(zhàn)略，也有覆蓋各種商圈的多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，還有打通供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)縱深戰(zhàn)略。所以，所謂“舍九取一”，并不是舍掉九個(gè)不好的戰(zhàn)略，取一個(gè)好的戰(zhàn)略，而是從十個(gè)好的戰(zhàn)略，舍掉九個(gè)好的戰(zhàn)略，選擇一個(gè)適合自己的道路。吳曉波在激蕩三十年里說“企業(yè)家在市場(chǎng)上參與的是一場(chǎng)幸存者的游戲”，幸存者大多在某個(gè)岔路做出了正確的選擇，是一個(gè)綜合企業(yè)本身稟賦和外部環(huán)境通盤考慮后的選擇。

好戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)就在于要能發(fā)揮企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)資源，好的戰(zhàn)略是不會(huì)讓一個(gè)身高170的男生去打籃球的，因?yàn)樗麤]有任何獲勝的希望。你也不能制定一個(gè)戰(zhàn)略讓一個(gè)超級(jí)碼農(nóng)去跟風(fēng)擺地?cái)偅@不符合他的稟賦，也沒有運(yùn)用他的核心優(yōu)勢(shì)。我們最重要的課題，就是識(shí)別客戶的資源，為之規(guī)劃“下一步可實(shí)現(xiàn)”的戰(zhàn)略重心，并設(shè)計(jì)一套與之相匹配的人才管理規(guī)則。