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作者 | 朱翔（HR轉(zhuǎn)型突破中心高級合伙人）

又到年末，各類管理論壇如火如荼，今年人力資源管理方面最火熱的話題莫過于“數(shù)字化的人才管理”。最近幾年大數(shù)據(jù)、AI正在潛移默化地改變著我們的生活與工作方式，疫情帶來的不確定性，更是加速了企業(yè)數(shù)字化管理轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。毋庸置疑，數(shù)字化管理大大提升了我們管理工作的精準(zhǔn)性、敏捷性，也為我們的管理決策提供了極大的支持。

人力資源管理從業(yè)人員該如何擁抱人力資源管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？以下是我們與客戶、學(xué)員交流時經(jīng)常遇到的幾點困惑：

• 人力資源數(shù)字化管理的核心目的與價值是什么？難道就是把線下的人力資源工作流程、標(biāo)準(zhǔn)線上化？

• 全面數(shù)字化的人力資源管理需要從哪些方面推進(jìn)？

• 公司沒上eHR系統(tǒng)，我們沒辦法推進(jìn)數(shù)字化人力資源管理工作啊？

• 人力資源管理的大量數(shù)據(jù)之間如何建立關(guān)聯(lián)？

• 人力資源的數(shù)據(jù)如何與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)打通？

筆者認(rèn)為，就和所有全面數(shù)字化管理一樣，人力資源管理的數(shù)字化進(jìn)程，也有不同的“段位”。這段位跟工具、系統(tǒng)、平臺有沒有關(guān)系？當(dāng)然有，但我們說，硬件（包括現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)、云技術(shù)等）是手段，不是目的，本質(zhì)上，數(shù)字化人力資源管理首先是我們的一種思維方式：

對人才管理成功結(jié)果的定義，

對人才管理目標(biāo)的持續(xù)跟進(jìn)，

對業(yè)務(wù)與人力資源關(guān)聯(lián)的思考。

想明白了這些，再根據(jù)自己所在組織的規(guī)模、特點、發(fā)展階段，量力而行，選擇足夠有效的數(shù)字化工具（哪怕是Excel表格）。

早在20世紀(jì)初，費雷德里克·泰勒提出“科學(xué)管理”的思想，其思路就是通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析來找到提高勞動者生產(chǎn)效率的杠桿點。他認(rèn)為，執(zhí)行所有工作都有最佳路徑，并對勞動工具和動作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了細(xì)致研究，從而大大提高了勞動者的生產(chǎn)效率。工廠把人力資源與工程學(xué)結(jié)合，比如對員工的考勤、計件產(chǎn)量、效率加以嚴(yán)格監(jiān)督。

今天，很多公司通過數(shù)據(jù)積累，推動大量的縱向?qū)Ρ龋ń衲昱c往年）、橫向?qū)Ρ龋▓F(tuán)隊之間），由此了解人力資源各方面的健康程度。在1.0段位，大量的數(shù)據(jù)建立在結(jié)果層面的統(tǒng)計，比如：人均營收、人均利潤、人均勞效、薪酬占比、人員的年齡/學(xué)歷/職稱結(jié)構(gòu)、人才流失率、員工花名冊更新等等。工作難度不高，但工作量可能巨大。但這僅僅是數(shù)字化人力資源管理的基礎(chǔ)。

要想實現(xiàn)數(shù)據(jù)“實時在線”——能夠被及時、方便地獲取，需要HR日常對數(shù)據(jù)持續(xù)維護(hù)，并面向管理者和員工適度公開。讓管理者對人力資源狀況有直觀的了解，為員工的自我管理提供準(zhǔn)確、有效的數(shù)據(jù)，是量化人力資源統(tǒng)計巨大的貢獻(xiàn)。

但如果需要分析數(shù)據(jù)背后的故事：“到底是什么原因造成了人力資源相關(guān)的結(jié)果數(shù)據(jù)的波動？我們又能夠有哪些應(yīng)對建議？”本質(zhì)上在這個段位難以解答。

伴隨著組織越來越大，人力資源職能化分工健全，提高人力資源的各項職能工作效率，改善各級管理者參與人力資源管理工作的體驗，成為了重要的議題。我們開始關(guān)注人力資源各職能模塊的一系列打通，也開始嘗試分析人力資源結(jié)果性數(shù)據(jù)背后的過程行為數(shù)據(jù)之間的關(guān)系。人力資源管理相關(guān)的數(shù)據(jù)交叉分析和數(shù)據(jù)卷積愈發(fā)關(guān)鍵。

規(guī)模越大的企業(yè)，此時的實時數(shù)據(jù)分析量就越大，因此eHR軟件開始有了足夠的實戰(zhàn)舞臺，包括勞動力管理（規(guī)劃、考勤排班等）、人才供應(yīng)、人事檔案管理、組織管理、薪酬管理、人才發(fā)展、績效管理等模塊都被嵌入其中。但請注意：人力資源日常的信息被全面、及時地錄入系統(tǒng)，做好數(shù)據(jù)更新，設(shè)定好權(quán)限加以分享，這仍是1.0段位的數(shù)字化人力資源管理。

人力資源信息化建設(shè)≠eHR系統(tǒng)建設(shè)。

那如何才算是2.0段位的數(shù)字化人力資源管理，才算是實現(xiàn)了人力資源信息化了呢？

人力資源信息化的起點是我們對每個職能模塊工作的成功標(biāo)準(zhǔn)的定義，而這個“成功標(biāo)準(zhǔn)”不是內(nèi)部視角的，它是由外而內(nèi)、業(yè)務(wù)視角的。

比如對于招聘這項工作的終點（也就是工作的成功標(biāo)準(zhǔn)）的界定不同，所收集數(shù)據(jù)的類型與分析嘗試也是不一樣的。

• 事務(wù)型HR認(rèn)為是收集的簡歷數(shù)、推薦的面試量、到面的候選人數(shù)、發(fā)出的OFFER數(shù)，最終入職到崗數(shù)。

• （業(yè)務(wù)視角）伙伴型的HR對招聘工作成功的定義是：人員試用期的留存度、轉(zhuǎn)正率、績優(yōu)比例，即他們關(guān)注的是人才是否能夠活下來并且快速發(fā)揮價值。

同時，僅僅看到最有價值的終點也是不夠的，還要努力找到影響結(jié)果數(shù)據(jù)的關(guān)鍵因素，提出關(guān)聯(lián)性的假設(shè)，并通過數(shù)據(jù)分析加以驗證，進(jìn)而對人力資源各職能的價值進(jìn)行改進(jìn)提升。

比如，影響合格簡歷數(shù)量和到面人數(shù)的最關(guān)鍵因素可能來源于渠道的選擇、雇主品牌的宣傳和人才畫像的精準(zhǔn)，那么有意識地統(tǒng)計分析各個渠道的投入產(chǎn)出比，雇主品牌對應(yīng)的曝光度、投放效果，以及經(jīng)常性地與業(yè)務(wù)部門溝通調(diào)整人才畫像，這些動作就顯得尤為重要。

再比如我們對試用期轉(zhuǎn)正率或績優(yōu)比例做分析，可能發(fā)現(xiàn)專業(yè)的面試官團(tuán)隊、精心設(shè)計的入職融入流程至關(guān)重要，那么就要反過來審視公司在諸如面試官選擇與輔導(dǎo)、結(jié)構(gòu)化面試應(yīng)用、入職培訓(xùn)的通過率、入職交底率、技能帶教等方面是否存在優(yōu)化空間。這就需要2.0段位的數(shù)字體人力資源管理上場了。

比如印度的塔塔集團(tuán)，他們的HR會對每個面試官的面試有效性加以統(tǒng)計（甚至是針對某一類崗位的面試有效性），如果面試官經(jīng)常性地選人看走眼（在面試評估表上的意見與人才實際使用的真實狀況之間反差較大），大概率要被強(qiáng)制參加內(nèi)部的面試技術(shù)培訓(xùn)或被剝奪作為面試官的權(quán)力。同時會對畢業(yè)于不同院校相同專業(yè)的學(xué)生在進(jìn)入公司后1-3年的職業(yè)發(fā)展情況做對比分析，從而聚焦校園招聘院校，明確校企合作培養(yǎng)的重點領(lǐng)域。

僅僅“收藏、匯總”組織的各類人力資源數(shù)據(jù)，在方便的時候加以調(diào)閱，不會對組織產(chǎn)生太大價值，還會因為收集數(shù)據(jù)的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于數(shù)據(jù)所帶來的收益，而得不償失。只有將人力資源結(jié)果數(shù)據(jù)與人力資源過程管理的杠桿點相結(jié)合，探索出符合自己公司人力資源管理特征的數(shù)據(jù)模型或算法，才能稱之為人力資源管理信息化。

除了持續(xù)優(yōu)化人力資源管理流程效率，運用更加完善的信息技術(shù)，還有哪些重要的因素會對人才效能發(fā)揮產(chǎn)生決定的影響？HR眼中不能僅僅有事，更要有人，要看到人才個體差異以及組織環(huán)境對人力資源效能發(fā)揮的影響，能夠從整個方面思考，這邁入了3.0段位。

在越來越多的行業(yè)中，個體對組織的貢獻(xiàn)正在逐步放大，個體間的績效差異正在迅速放大。2011年和2012年歐內(nèi)斯特·奧博伊爾和赫爾曼·阿吉斯所做的一項研究顯示，組織內(nèi)人才分布往往呈現(xiàn)“冪次定律”，即企業(yè)內(nèi)10%的產(chǎn)出來自于最頂尖的1%員工，26%的產(chǎn)出來自于最頂尖的5%的員工。最頂尖的1%的員工的產(chǎn)出是平均產(chǎn)出的10倍，最頂尖的5%的員工的產(chǎn)出是平均產(chǎn)出的4倍多。

以往各企業(yè)花費大量精力萃取頂尖20%員工的行為方法，希望能夠借此復(fù)制，快速培養(yǎng)出更多頂尖人才——到此為止的話，這只能算1.0段位的數(shù)字化人力資源管理。

進(jìn)一步，我們?nèi)パ芯窟@些頂尖員工有怎樣的特質(zhì)、怎樣的潛力，這些對業(yè)績產(chǎn)生了怎樣的影響，希望能夠借此甄選優(yōu)質(zhì)候選人——到此為止，這算2.0段位。

可喜的是越來越多的企業(yè)開始關(guān)注人的視角，希望 “通過成就人，來成就組織”。大家開始幫助員工找到自身的職業(yè)興趣、職業(yè)優(yōu)勢、最合適的職業(yè)發(fā)展路徑，為他們的成功與發(fā)展創(chuàng)造有利的組織環(huán)境——這就是我們所說的3.0段位。

最近幾年，我們?yōu)槠髽I(yè)定制開展了一系列組織動力的調(diào)查，在此過程中，我們看到，許多快速發(fā)展中的企業(yè)越來越關(guān)注員工的敬業(yè)度和組織支持度之間的匹配。通過調(diào)查所獲取的數(shù)據(jù)，將員工的個性特質(zhì)、職業(yè)經(jīng)歷、能力結(jié)構(gòu)、責(zé)任擔(dān)當(dāng)與業(yè)績貢獻(xiàn)之間找到彼此關(guān)聯(lián)；找到員工公平感、成就感、歸屬感、組織認(rèn)同度與組織給予員工的各項支持行為之間的關(guān)聯(lián)。把分析的重心從員工狀態(tài)管理轉(zhuǎn)變到員工-系統(tǒng)的分析。

比如在保險行業(yè)中，通過大數(shù)據(jù)分析，存在大量保險業(yè)務(wù)人員，在第2-3年常常出現(xiàn)業(yè)績的斷崖式下跌。因為支撐其業(yè)績增長的方式存在重大的隱患：很多人在入行的1-2年，更主要是拼命挖掘身邊的親友資源實現(xiàn)銷售，但2-3年之后，資源枯竭帶來了業(yè)績增長乏力。這本質(zhì)上是否都是保險經(jīng)紀(jì)自己的問題呢？

我們更應(yīng)該看到員工-系統(tǒng)之間的關(guān)系。組織評價業(yè)務(wù)人員的優(yōu)劣，如果只看重當(dāng)年的業(yè)績產(chǎn)出，忽視引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員花時間與客戶建立信任關(guān)系，比如幫助客戶合理配置資產(chǎn)等，就會產(chǎn)生結(jié)果的失衡。當(dāng)我們各級的業(yè)務(wù)主管和HR具備了數(shù)字化人力資源管理的意識，在考核銷售人員業(yè)績產(chǎn)出的同時，加以考察客戶的復(fù)購率，客戶的凈推薦值（通過客戶發(fā)展客戶），并給予員工有效的支持，才能推動良性的良性增長。

很多時候，這些數(shù)據(jù)表面看起來毫無關(guān)聯(lián)，但背后往往隱藏著復(fù)雜的關(guān)系。如果我們能利用分析技術(shù)，從關(guān)系的角度發(fā)現(xiàn)它們之間是如何互賴、如何關(guān)聯(lián)、如何影響的，我們就能挖掘出一些新的業(yè)務(wù)解決方案，產(chǎn)生一些全新的價值。

在人力資源管理領(lǐng)域，通過機(jī)器學(xué)習(xí)程序衍生算法，優(yōu)化用人需求的分析、人崗匹配的分析、人員收入產(chǎn)出分析等等。從經(jīng)營管理的精確性、及時性等方面來看，AI技術(shù)確實對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、精細(xì)化管理產(chǎn)生了極大的利好，也推動了人力資源與業(yè)務(wù)的融合，但是本質(zhì)上和一個世紀(jì)前泰勒提出的想法一脈相承——運用工程原理找到唯一正確的答案（最優(yōu)答案）。

過分依賴數(shù)字化手段，管理將不可避免地走向命令與控制。在將本該賦予員工的決策權(quán)轉(zhuǎn)嫁給后臺的“智囊專家”時，我們已經(jīng)違背了數(shù)字化人力資源管理3.0段位的基本理念，往往會掉入以下陷阱：

1. 剝奪了員工的自主性和擔(dān)責(zé)感。

2. 影響人際互動與共識，產(chǎn)生對彼此意圖的“錯覺”。

3. 忽視了人們差異化的需求。

4. 減少了創(chuàng)新，長遠(yuǎn)看甚至影響決策質(zhì)量。

有一段時間上下班基本都在網(wǎng)約車平臺打車。在咨詢師的職業(yè)病的驅(qū)使下，我總是喜歡和師傅們侃大山。在這過程中，我發(fā)現(xiàn)網(wǎng)約車司機(jī)對網(wǎng)約車平臺總是“毀譽(yù)參半”。

大部分司機(jī)都是按照平臺規(guī)定的路線開車，中間不乏很多經(jīng)驗豐富的“老司機(jī)”。很多人也會抱怨平臺推薦的路線總是要“穿過很多小街小巷”、“常常會繞路或者耗時間”、“系統(tǒng)過于教條”等，但抱怨歸抱怨，絕大多數(shù)司機(jī)的實際做法還是會按照系統(tǒng)的指示去做，因為按照指令做，如果出現(xiàn)任何關(guān)于路徑的投訴都不是司機(jī)的責(zé)任。

至于路線創(chuàng)新和滿足客戶差異化的需求，這件事情就不需要網(wǎng)約車司機(jī)動腦子，大家都依賴平臺背后的算法工程師，事實上司機(jī)就變成了“一雙手”。有一次趕飛機(jī)，高峰期沒約到車，就打的出租，出租車司機(jī)看我著急，就得意地說：“你放心吧，來得及！我們比較網(wǎng)約車司機(jī)就是快，他們車速、路線是受平臺監(jiān)控的，不需要動腦筋，就是按規(guī)則開車，很少真正考慮乘客的特殊要求。”

還有的網(wǎng)約車司機(jī)會對平臺抱有不同程度的“敵意”。很多人會說“在有獎勵的高峰期，哪怕身邊就有要打車的人，系統(tǒng)也不給我派單”、“就差兩單拿到獎勵，系統(tǒng)會派個特別堵或者接的客人特別遠(yuǎn)的單子給我，不想讓我拿到獎勵”……

我不知道后臺的AI算法是否真的有這樣的功能，還是這只是司機(jī)的臆想，但是有一點可以明確，因為活生生的司機(jī)每天是面對冷冰冰的系統(tǒng)，沒有人溝通，沒有人解答這些困惑，沒有機(jī)會就規(guī)則背后的動機(jī)、期待做共識，這樣的猜測與對抗就一直存在。有些“聰明”的司機(jī)在長期的“對抗斗爭”中自己總結(jié)了經(jīng)驗，比如早高峰快結(jié)束和客戶協(xié)商提前支付，以爭取多做一單拿到獎勵。另外一些人會索性關(guān)掉系統(tǒng)。和20世紀(jì)30年代年那些反對企業(yè)主調(diào)快流水線速度而破壞機(jī)器的工人是不是有點類似？只不過今天網(wǎng)約車司機(jī)抱怨，有時候都不知道應(yīng)該去找誰。

今天面對大量的網(wǎng)約車平臺，如果僅僅因為經(jīng)濟(jì)獎勵而捆綁在一起，就可能出現(xiàn)誰給的回報高多就轉(zhuǎn)跳到其他平臺。對于促進(jìn)彼此長期伙伴關(guān)系，還有一系列重要的問題：

• 哪些特質(zhì)的司機(jī)能夠通過平臺獲得成功

• 怎么讓共享司機(jī)在貌似枯燥的開車工作中找到成就感和樂趣

• 給予哪些實實在在支持（不是發(fā)獎勵）才幫助他們更好地“趴活”

• 哪些司機(jī)與平臺長期合作，背后的動機(jī)到底是什么

• ……

這些與人相關(guān)的信息，我們投入多大的熱情與時間來予以關(guān)注？在數(shù)據(jù)平臺的“控制”下，我們似乎逐漸看不到每個人除了經(jīng)濟(jì)收入訴求以外的需要與特質(zhì)。

數(shù)字化人力資源管理不是把人拋到一邊，天天圍著數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)，而是將與人相關(guān)的數(shù)據(jù)加以關(guān)聯(lián)，通過數(shù)據(jù)更加清晰地“把人當(dāng)人看”。

數(shù)字化人力資源管理也不是僅僅依賴于信息化平臺建設(shè)才能成功（當(dāng)然有平臺會帶來極大的便利）。要想實現(xiàn)卓越績效，優(yōu)先是要建立起以人為本的數(shù)字化思維，關(guān)注于那些重要的人力資源管理領(lǐng)域，愿意琢磨現(xiàn)象背后的原因，大膽假設(shè)，小心求證。

最后，以一個小小的例子結(jié)束我們今天的分享，又到年底很多搞培訓(xùn)的HR伙伴又在苦于如何做年度培訓(xùn)需求調(diào)研。很多時候我們都拿著一長串的課程清單，“激發(fā)”各部門的挑選欲望。而具備數(shù)字化思維的伙伴，可以和信息部門的同事稍加合作，看看公司內(nèi)的員工在OA平臺或者知識管理平臺上搜索哪些關(guān)鍵詞最多，特別是那些沒有被搜索到的，會不會就代表了大家最期待學(xué)習(xí)了解的內(nèi)容呢？