優秀的領導，是引導他人做出正確決定
一是共享型領導風格，二是追隨者要有較高的責任感，這有助于創造性思維和超出角色以外的行為的傳播。對敏捷組織來說，最關鍵的考驗在于其成員是否在正確的時間做出正確的決策，以產生所需的結果。轉變由此產生，從領導者與追隨者兩者間的關系轉變為一種共享型領導模式，這種模式依賴于正式和非正式網絡的集體效能。其中，專業知識是變革的驅動力，而領導力廣泛分布，使得團隊和組織內部的人相互領導。彼此信任和尊重對方個體貢獻，相互合作并共同負責領導該組織。探討如何分配領導力比決定是否要分配領導力更為重要。共享型領導的特征是不確定性不斷涌現，領導方式要不斷調整以適應目標的需要，它們會根據組織的變化需求不斷進行再協調。采用分布式領導模式需要各級人員轉變思維模式，尤其是頂級團隊。敏捷的領導并不是指導別人去做事，更多是去創造授權的條件，讓其他人做出正確的決定，從而產出結果。如果人們要以新的方式做事，他們可能需要新的技能，或者至少要強化不同的技能。（大量）跨組織溝通及快速應用解決方案的能力至關重要。根據工作基金會的研究，優秀的領導者都飽含自我意識且處事真誠，把自己的領導責任放在第一位，其次才是自身需求。他們將集體利益置于個人利益之上。為了向共享型領導發展，通常需要一個強大的高級領導者來設計分布模型。領導者的任務是溝通和感知，為決策者和員工提供工具，讓他們找到、篩選并關注所需的信息。經歷過渡期之后，領導者，或者整個高層領導團隊，仍然需要不時地做出關鍵決策，使公司與外部需求保持一致。當大量地方決策阻礙了范圍經濟和規模經濟的發展，或者由于時間的限制，需要一個短期的、更基于共識的迂回決策時，中央集權的領導也會產生影響。簡而言之，高層正式領導者仍然發揮著關鍵作用，但他們的職責正在發生變化。在具有傳統指揮和控制結構的組織中，要成功引入共享型領導，取決于高層領導者有多愿意“放棄”其總體控制并進行轉變。高層領導者必須積極倡導并支持基于共同愿景的分布式領導。這一共同目標應反映在組織的正式和非正式方面。其中，包括處理與員工、管理層、董事會、供應商和合作伙伴之間的關系，建立支持的聯盟，對抗抵制變革的因素，并將愿景傳達給員工和更廣泛的利益相關者。一旦分布式領導成為常態，各級人員都有可能參與協作行動，在特定專業領域接受領導。例如，在迪士尼，“我們創造幸福”的愿景通過列舉真實故事講述員工如何將目標付諸實踐，滲入每個第一天參加培訓的新員工的心中，從而創建一個組織的整體思維模式。組織通過系列質量標準，可以指導前線工作人員提供所需的客戶服務，在標準和自由之間取得良好平衡，并提拔表現出色的個人，從而使目標具體化。提供指導原則確保了協調，并且控制和緩解風險方面的保護功能也得到分配；給予一線我員工責任和自主權會讓他們產生一種歸屬感，激勵他們竭盡所能去改善客戶體驗。當他們發現問題的時候，會毫不猶豫地主動解決問題。來自一線員工的客戶洞察，通過強有力的渠道按照層級制度傳遞給能夠采取行動的領導者。引入那些愿意接受分布式領導的人有助于調動其他人的積極性，因此，招聘人員時關注員工的態度和資質極其重要。共享型領導也可能體現出組織流動性更強的特征，其中領導具有相關專業知識方面的基礎。如果它是“自下而上”的，比如通過網絡，則組織內外都需要一種開放的文化，其中，團隊就合作方式達成共識，團隊關系也建立在信任、相互鼓勵、支持和保護之上。在這種情況下，正式和非正式的領導者可能都需要為團隊的工作制定清晰的參數，從而模糊“領導者”和“追隨者”之間的區別，使之不存在鮮明區別。共享型領導是由協作環境和授權機制（如參與和授權）推動的，這些機制鼓勵功能共享，并促進領導能力的發展，以維持持續改進。同一個目的、共同的目標、價值觀和信念，作為賦予權力的要素。當團隊成員對他們團隊的主要目標理解類似時，他們更傾向于大聲說出來，為團隊提供領導力，同時響應他人的領導，努力實現集體目標。共享型領導模式也可以通過正式的團隊進行結構制度化，諸如質量圈、任務小組、溝通團隊、新的冒險團隊和企業品牌團隊等，自我管理型團隊（SMTs）的使用似乎正在增加，因為這些團隊在解決復雜難題、提高生產力和提升工作環境中的創造力方面是最為有效的。它們被廣泛應用于谷歌、惠普、沃爾瑪、百事可樂等知名公司，以及許多小公司，這些公司都被認為取得了概念上的突破，并推出了無與倫比的新產品。共享型領導能力使團隊成員能夠展現他們各自不同的能力，從而允許不同類型的領導行為可體現在一個團隊中。團隊需要發言權——意味著團隊成員可對團隊執行目標的方式提出建議。那些成功實行分布式領導模式的公司可以提高一線員工的發言權，同時也為他們想法的產生、審查和選擇方面注入更多的內部和外部的聲音。例如，寶潔公司通過“連接和發展”項目，增加了內部研發，這就吸引了公司外部提出建議，以促進創新和開拓新市場。類似的合作并不是由于個人的偏好，而是建立在結構、獎勵制度和人力資源的實踐之上。 思科成立了跨職能委員會和董事會，以便能迅速做出戰略決策應對新的機遇挑戰。高級管理人員必須樹立榜樣——因為他們薪酬的很大一部分基于同級對他們合作程度的認可。團隊需要社會支持，即團隊成員積極地為彼此提供情感和心理力量的程度，當團隊成員在團隊中感到被認可并得到支持時，他們更愿意分擔責任，積極合作并致力于團隊的集體工作。團隊也因此找到了洞悉并解決沖突的有效方法。團隊也可能需要高級管理人員的幫助。在步入共享型領導模式的過程中，團隊將面臨各種障礙，尤其是恐懼。畢竟，采取主動和學習新東西可能會讓人感到害怕，從而引發“戰斗”或“逃跑”的本能。如果管理層讓團隊陷入困境，團隊將會感到氣餒。領導者需要在不推卸責任的前提下提供支持，以建立所有權。例如，幫助員工克服恐懼，在“安全”的環境下工作，比如焦點小組和“午飯培訓”（員工就自已熟悉的領域給其他人做培訓），消除所有權共享而出現的障礙；建立內部支援系統，鼓勵那些志同道合的人聚在一起，互相支持。外部團隊教練可以幫助團隊在完成團隊任務時，協調并恰當地運用他們的集體資源。教練可以培養團隊成員的獨立性和自我能力提升意識，增強團隊的集體責任感和目標實現感，并提高團隊成員展現其領導力和個人主動性的可能性。研究人員區分了兩種特別有效的團隊指導類型：強化共享型領導的指導團隊（支持性輔導），以及那些專注于通過任務干預來明確團隊問題的指導團隊（功能性輔導）。當團隊缺乏一個強大的的共同目標時，就需要功能性訓練。外部團隊領導的作用是解決所有團隊本身沒有充分關注到的問題。許多研究發現共享型領導與團隊效能和績效之間有著積極的聯系。比爾·戈爾（Bill Gore）在1958年創立了一家有著悠久歷史的創新型業務和先進管理模式的公司——戈爾公司。該公司以戈爾特斯（Gore--Tex）系列高性能面斗而聞名，它的產品超過1000種，有9000名員工遍布50個地區。當比爾·戈爾創辦公司時，他希望它能將創新產品推向市場。他曾試圖理解創新中的人員因素，而公司當前的許多實踐都源于他的見解。例如，該公司的運作方式為網格或網絡結構，而不是層級結構，員工可以向本組織的任何人獲取他們走向成功所需要的東西。公司沒有職位頭銜，因此這就隱含著組織中有些人有權指揮別人的蘊意。員工都是公司的主人，他們可以自由決定他們想要做什么，因為戈爾公司秉承的原則就是公司即員工可以為之做出最大貢獻的地方。但是一旦員工做出了承諾，就應該兌現。戈爾公司的領導因為擁有各自的追隨者而被任命享有權威的地位。根據其他人的追隨意愿，組織內部的聲音便決定了誰才真正有資格成為領導者。他們使用同行評審程序來識別那些正在成長為領導角色的個體。員工聽誰的？他們的領導團隊需要誰？戈爾公司主要采取一種“發展自我”的人才理念，以創造一種穩健而忠誠的文化，但也明智地選擇與外部招聘相結合。在戈爾公司，領導者不斷涌現，一旦擔任領導職務，他們就會明白，自己的工作就是要發揮團隊力量，并讓同事獲得成功。領導者知道那些“追隨者”就是他們的同事，如果自己的做法不契合公司的價值觀，就會很容易失去這些追隨者。在戈爾公司，一些最具影響力的決策是由小團隊制定的。公司鼓勵各個團隊多花時間聚一聚，搞好關系并建立起信任。公司的支持確保團隊有效輸出，因此，員工知道他們有權做決策，并需對結果負責。“參與規則”是每個人都必須遵守的行為規范和準則。每個合伙人都明白這些價值觀的重要性，所以在領導者制定決策時，他們必須告之原因，以推動組織行動起來。公司認為，前期最好多花點時間，確保員工充分參與，并致力于實現結果。因此，與其說這是一種結盟問題，不如說是參與問題，因為合伙人是公司的所有者，他們會對企業成果負責。“合弄制”反映了類似的哲學，并且美捷步已經采用了這種分布式權威系統。與傳統的管理模式不同，這是一個激進的“自我管理”操作系統，沒有工作頭銜，也沒有管理者。不同于自上而下的等級制度，它有一種更扁平的“層次結構”，跨越工作圈層級，更平均地分配了權力，按照詳細的民主程序來運行，員工可以在工作圈里扮演任一角色。一套“游戲規則”為將授權構建到組織的核心里提供了一種基礎管理，這讓每個人都能成為自身角色的領導者，成為他人的追隨者，通過動態治理和透明運作，憑真正的權威和責任去處理緊張關系。對于正式被賦予領導角色的人接受共享型領導的意義是什么？顯然，構建分布式領導力需要高層領導的大力支持——如果沒有這一點，基層的主動行動往往會被忽視，員工可能會放棄嘗試改變現狀。英雄主義的領導模式已不復存在，取而代之的是一種承諾，即與一系列利益相關者建立共同的愿景。這樣帶來了許多好處——它利用視角和經驗的多樣性及其優勢，構建組織潛力。這個領導模式可激勵團隊合作，在復雜時期更容易實現，而如果視其為所有智慧的源泉，則往往會迎來失敗的局面。當然，對許多領導者來說，采用這種方法富有挑戰，因為它涉及的技能、風險，以及它所代表的權力結構方面的轉變，可能會讓某些人感到不舒服。該方法要求領導者發揮影響力，而不是直接控制。羅杰斯和蒂爾尼（Tierney）認為，這種情況在專業服務公司的領導者身上體現得尤為明顯。
在這些公司中，許多組織都不如過去有序，他們的職位描述和權力界限都很模糊，領導者每天都在努力制定戰略并實施。他們需要對那些無法掌控的事情負責。員工們也可能會因向共享型領導模式轉變而感到不安，一些人可能會繼續期盼高層管理人員的“領導”，會對要承擔更多責任感到不滿，但其他人可能期望“一切皆有可能”，他們的任何想法都能付諸實施，即使與組織的需求無關。為了避免造成混亂，任何時候，領導者都需要采取種張馳有度的方法，去管理那些可產生潛在創造性備選方案的發散思維，以及開發管理可行選擇。在進行創新的早期階段，松散通常占據主導地位；后期，緊縮就變得更為重要，以便仔細審視其概念，并將選定的內容引入市場。平衡轉變的時機與轉變原因的一種方法和明確的信號可以避免混亂。
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