01
領導力就是兩件事：“斷物”和“識人”
俗話說：主帥無能，累死三軍。三國時期，劉備手下猛將如云，為什么還會兵敗長坂坡呢？因為劉備是賦能型的領導，他執(zhí)行能力很強，能發(fā)揮手下人的長處，但是他戰(zhàn)略不行，因此失敗。
簡單地說，領導力就是兩件事——“斷物”和“識人”。“斷物”代表戰(zhàn)略思考，“識人”代表執(zhí)行能力。
1）戰(zhàn)略思考——“斷物”
因為一個公司的戰(zhàn)略來自于領導對事物的判斷，所以作為領導，最重要的事是“斷物”。
就“斷物”而言，下面這兩種能力很重要。
第一種能力就是洞察力。洞察力的意思是，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。
第二種能力就是“決斷力”。因為工作原因，我碰到非常多的聰明人，他們有非常強的思辨能力，但是他們永遠做不成大事。為什么？因為他們沒有決斷力。當公司業(yè)務不順，當公司面臨非常看不清的情況，創(chuàng)始人要做決斷。
我每次做投資的時候，有一百個理由告訴我這個投資肯定會輸掉，但是有另外一百個理由告訴我，這個投資一定會大贏。到底投還是不投？這時候我一定要做出決斷。
做決定的時候，我經常跟自己說，我又不是非常牛逼的人，我為什么就不能投資失敗呢？創(chuàng)業(yè)失敗是很正常的事，投資失敗也應該是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。但是作為一個公司的創(chuàng)始人，你有嗷嗷待哺的團隊在這里擺著，每個月要發(fā)工資，你今天做什么，不做什么，要有很好的判斷。
2）執(zhí)行能力——“識人”
戰(zhàn)略確定下來后，肯定要有人來執(zhí)行。所以接下來我們來講“識人”。創(chuàng)始人在“識人”的時候，一定要扮演兩種角色。一個角色是“傳教士”，另一個角色是“殺手”。
首先，領導人要扮演的角色是“傳教士”。
傳教士有一種非常強的愿景和感召力，告訴你這就是未來的必然。當然10個里面其實9個都可能是錯的。但你不能說他是虛偽的，他是真心對未來有自己的愿景，他只是失敗了。
這就跟我相信一個創(chuàng)業(yè)者一樣，如果我信任一個創(chuàng)業(yè)者，我愿意連投三把，因為這樣的創(chuàng)業(yè)者，他有一種異與常人的一些獨特能力，他只是運氣不好而已。
在一個巨大的變量環(huán)境里面，失敗的必然性本來就很高，我認為失敗不丟人，重點在于創(chuàng)業(yè)者失敗后是怎么復盤的。他第二次做會怎么做？會不會再犯同樣的錯誤？我覺得這是優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者真正的能力。
所以從這一點上，傳教士輸出價值觀的能力是非常強的，這對領導人來說，也是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。
其次，領導人要扮演的角色是“殺手”。
殺手是什么？殺手就是以身作則。因為創(chuàng)業(yè)公司什么都稀缺，所以需要“殺手”不斷地去補短板。
一個完美的創(chuàng)業(yè)者，不但要有愿景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗。
3）避免兩個陷阱，戰(zhàn)略問題執(zhí)行化、執(zhí)行問題戰(zhàn)略化 我覺得每一家公司都有自己不同的處理組織發(fā)展的方法，但是領導力萬變不離其宗，第一重要的還是“斷物”，其次是“識人”。
所以戰(zhàn)略思考和執(zhí)行能力是一個硬幣的兩面。
創(chuàng)業(yè)公司的董事會上最容易犯的兩個錯誤是：戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化，執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化。戰(zhàn)略問題被執(zhí)行化的意思是，明明是老大的戰(zhàn)略想得不清楚，還抱怨說團隊的執(zhí)行力太差了。執(zhí)行問題被戰(zhàn)略化的意思是，明明是公司的執(zhí)行力不行，卻以為是公司戰(zhàn)略出現了問題。
我覺得世界上唯有“認真”兩個字最可怕。一個好的董事會，最重要的一個能力，就是認認真真、誠誠實實地面對問題。如果是戰(zhàn)略問題，我們就認認真真地討論戰(zhàn)略。如果是執(zhí)行問題，我們就換人。不要把兩個問題混合起來。
02
最好的管理是沒有管理，小公司要做減法
一種是做加法。它是一種麻痹。很多領導人焦慮地跟我說，你看我的工作計劃很滿，我很忙，我也在盡心盡責，其實這是他們在回避戰(zhàn)略問題。
一種是做減法。作為領導人，如果有10件事，只讓你選擇其中一件去做，你會非常痛苦，決斷力是創(chuàng)業(yè)者最稀缺的一種素質。
一個創(chuàng)業(yè)公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下。所以我覺得小公司，不光要在戰(zhàn)略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。
第一， 找盡可能少的人。如果一個小公司連自己的戰(zhàn)略都沒驗證清楚，就開始用一個大公司的視角做人才培養(yǎng)了，這會浪費很多管理精力。小公司要找盡可能少的人，能雇一個人，絕對不能雇兩個人。
第二，找戰(zhàn)略對口的人。創(chuàng)業(yè)公司首先要聚焦業(yè)務，想清楚自己的戰(zhàn)略是什么。確定了戰(zhàn)略之后，要去尋找戰(zhàn)略對口的人才。跟戰(zhàn)略對口的人共事，做事效率才高。
第三，找能力最強的人。很多創(chuàng)業(yè)者跟我說，說服一個有能力的人為自己工作特別難，所以他們就偷懶去找一些信任的人，其實這是對執(zhí)行力的稀釋。我認為一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，要盡量找能力最強的人。
最后一點，找能夠自我驅動的人。我覺得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驅動的人。
你為什么要管他呢？如果他自己上桿子要干這件事，你唯一干的事情就是梳理業(yè)務。
小公司跟大公司比，優(yōu)勢就是快。管理對小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才。
03
創(chuàng)始人要有不偏不倚的認知
很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態(tài)度問題。創(chuàng)業(yè)也是這樣，最重要的不是能力，而是態(tài)度。
雷軍一直說，創(chuàng)業(yè)不是人干的，是阿貓阿狗干的。他其實想講，作為一個創(chuàng)始人，真的不是一個人干的活，又要有高度，又要彎下腰來干活；又要分錢，又要吃苦；又要融資，又要說服別人，別人不喜歡還不能生氣。你沒法任性，因為你一旦任性就要被市場懲罰。所以我覺得創(chuàng)始人真的不是人干的，而是特殊材料構成的。創(chuàng)業(yè)其實就是一個修煉自己的過程，你每天都要讓自己不停地得到提升。
如何提升呢？我給大家最重要的一個忠告是讓自己變得越來越客觀。當你客觀，你就會打開內心。當你打開內心，你就有機會接收不一樣的觀點。當你接收到不一樣的觀點，你就能充分發(fā)揮你的歸納和演繹。如果你不客觀，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聰明也無法進化。
這就是我為什么一直強調，創(chuàng)始人要有不偏不倚的自我認知。
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