在人員流動頻繁的情況下，現代企業的組織管理如何保持穩態運行是個問題，“鐵打的營盤、流水的兵”多數情況下是無法保證的。更多時候情況卻是，“挖角”、“散伙”或者是核心團隊的出走，給企業帶來一股震蕩甚至是致命的打擊。
核心團隊出走，團隊集體叛逃，另立山頭的故事一直在上演：
2004年，正當飲料廠商為銷售旺季的來臨而擴軍備戰之際，健力寶銷售公司總經理蔣興洲及其部下20多個銷售經理離職[1]2013年3月初，網絡文學界的鐵桶江山綻開巨大裂痕。起點中文網創始吳文輝及團隊集體請辭，大半核心編輯追隨而去。[2]
近日，又有中科院合肥物質科學研究院所屬某研究單元90多人集體離職，引發社會關注和國務院介入。[3]
核心團隊的強勢，依靠靈魂人物的號召力和組織力固然能帶來高效的執行和反饋，但也使”團隊優勢于企業“。強勢團隊與企業組織的沖突，意味著人格化的團隊與非人格化的組織如何和諧共存之間存在矛盾。
人格化的團隊以靈魂人物為中心，發揮強大的團隊精神。企業所代表的正式組織則具有非人格化的特征，個人目的、私人關系都被排除在外。也因此，大組織勢必要通過一系列激勵與控制的機制來約束個人的私利，實現組織集體的利益最大化。
但是，個人的自我規劃也必然與組織發展目標存在某種程度的脫鉤，當一個懷有堅定信任的合作團隊出現在組織內，除了帶來業績的成功外，也必然引發個人思考，在自己的未來發展中，究竟是組織的權重大，還是團隊的權重大？如果組織的權重大，那么還會繼續留在企業內，但如果是團隊的權重大，那么他也就只是歸屬于團隊，視團隊領頭人為”老大“，身后更大的企業組織只是提供一個暫時的留存空間。
人格化的團隊無疑對具有奮斗熱情的員工個體吸引力更大，也更容易培養親密關系。企業的正式組織則像一個外殼，包裹著核心的團隊。但是，強勢的人格化團隊必然會壓倒企業的正式組織力量，引發個人關系與企業關系混雜、公私不明等嚴重問題，組織的非人格化也難以確立。這對于企業的發展，以及整個組織成員的未來是更加不利的。
不管是對企業，還是對員工來說，組織的非人格化都是利大于弊的。正如韋伯提出的三種組織類型：基于權威認同的組織、基于英雄魅力的組織、基于法理權威的組織，前兩種類型屬于人類過去歷史的管理方式，符合未來趨勢的是第三種組織。法理型的組織管理建立在正式規則和法令基礎上，高度理性化，去除人治、建立起非人格化的管理體系。
當然，韋伯提出的法理型的組織在實際中演化成了官僚制，官僚制又顯現出了自己的弊端，這也就出現了與歷史上人治沖突——當具有過去的英雄式魅力的人物出現，個人崇拜的問題會大大削弱正式組織的力量。
在面臨人格化團隊干擾非人格化組織建立的情況下，需要什么來避免團隊離開的損失？
首先，要建立公私分明的企業文化，確保組織日常管理的非人格化。特別在受到關系社會影響的中國，更需要明確個人私事與企業共生的紅線，任何決策都不應該受到個人情感的影響，而要以公正嚴明的管理制度為基礎。但是，非人格化并不是屏蔽情感，任何企業文化都需要人性化，需要人情味。[4]在以效率為本的工業社會向以人為本的信息社會和知識社會轉變的過程中，企業文化與人文關懷、尊重人的情感需要密不可分。
第二，企業內部建立梯隊式人才培養機制，保障持續發展。企業的人才隊伍，不是應該是眾星捧月的中心化結構，而應該呈現前浪帶后浪的階梯式發展。人才培養作為自身發展的智力儲備，當可以形成”類流水線“的程式化流轉時，也代表未來組織人才的可持續化。
最后，提高人的職場力。從整個社會的視角出發，人的職場力提高意味著職業技能的標準化，具備在正式的非人格化組織工作的基本素養，能夠基于自身具備的人際溝通交流能力，思考、分析和解決問題。這也意味著，對于每一個個體來說，要從作為社會人的角色出發，而非依賴私人交往網絡獲得某個工作崗位。
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