今天要分享的主題是“變局下的賦能之道”。
說說賦能那些事兒
1.賦能的概念
賦能是最近一個非常熱門的詞匯。總的來講，賦能是創造全新組織環境，激發一線團隊和員工內在能量，進而敏捷適應環境變化的一個全新思維。它從內而外地激發人內心原有的能量。
賦能最早源自于積極心理學，意思是通過創造言語、行為和環境激發人的潛能。賦能的本質是點燃，當組織內部每一名員工的內心被點燃時，組織就會呈現光明。
2.賦能思想起源
第二次世界大戰時期，通用汽車把所有的工廠改造成了軍事工廠。其中有一個工廠專門生產轟炸機的零部件，為了應對緊張的戰事，它必須把大量的時間和產能投入到緊張的生產中。
但是，當時的生產效率遇到了很多困難，物質激勵也難以奏效。于是，軍方就提出開一架轟炸機來工廠，讓每一個員工參觀，進而激發員工的士氣。
工廠經理認為這是不可能的事，但是抱著試一試的態度，采取了這項意見。當所有工人發現自己日常生產的零部件被應用到轟炸機中并起到相應作用時，奇跡發生了——整個工廠的產能大幅飆升。
我們從這個案例中可以發現，管理的背后一定有我們所不知道的神秘的力量在起作用，比如人性。而發現這個神秘力量的管理學家是誰呢？——彼得·德魯克。
彼得·德魯克在1946年出版的《公司的概念》一書中，描述了剛才我所講述的這個故事。這本書是彼得·德魯克以通用汽車為研究對象，花了18個月的時間扎根研究寫成的一本名著，我認為它是現代管理學的開山之作，也是德魯克最重要的著作之一。
在書中，德魯克提出要培養有管理能力的、有責任感的工人和一個自我管理的工廠社區。他建議開展“我的工作以及我為什么熱愛它”的競賽，結果超過2/3的通用汽車員工（總共30多萬）參加并建言獻策。
有趣的是，他沒有得到當年通用汽車官方的認可。當年通用汽車的 CEO是斯隆，通用汽車最偉大的總裁，他認為這本著作的思想離經叛道。為此，斯隆專門寫了另一本書《我在通用汽車的歲月》，來闡釋他的思想。
事實上，這兩本書都是非常偉大的著作，完全可以對照閱讀。
但是，為什么斯隆會否認德魯克在《公司的概念》一書中提出的賦能思想呢？因為我們過去的組織，包括通用汽車這樣的組織，都處在傳統組織范式當中。
3.傳統組織范式及影響
這個范式是由德國著名社會學家馬克斯·韋伯提出的。
事實上，當今大部分組織都在應用組織范式，它們的共同特點是有明確的分工、有自上而下的等級、有專業化的工作人員、有職能化的管理人員，其中的人都需要遵守規則和紀律。
但是，它的組織是非人格化的。這樣的組織模型也體現了泰勒的思想——分工流程化、標準化，以效率和成本作為真正的目標。在這樣的組織中，等級、秩序、非人格化變得非常重要。
把傳統組織形容成是一個機器，它的目標是效率和成本，手段是分工協作和標準化。在組織中，人被物化，人只是被束縛在組織上的機器。
這樣的組織，盡管在效率和成本上取得了非常大的成就，但是它最大的問題就是人被物化，每個人都是這個組織的一個螺絲釘而已。
但是，是不是每個人都愿意當一個沒有靈魂、沒有溫度和沒有思想的螺絲釘呢？顯然不是的。
大家都知道，流水線是對人性最大的摧殘，在流水線上的工人每天要做幾千次重復性的動作。
因此，管理者需要做出深刻的反思：
我們的組織究竟應該處于什么樣的環境？
每一個員工是應該當背鍋俠，還是應該成為掌握自己命運的主人？
我們每一個人是不是應該更加熱愛自己的工作？
我們的組織是不是應該提供員工自我成就的環境呢？
我們認為，“人是目的”的時代真正到來了，“人是工具和資源”的時代永遠過去了。
賦能組織有何效用？
接下來，我們詳細談談賦能組織。
1.賦能組織是生命體
真正的賦能組織是什么樣的呢？其本質是一個生命體。
生命體有三個非常重要的特征：第一，目的性；第二，生命是主動的；第三，生命不是僵化的，而是不斷進化的。
比如，大馬哈魚在繁衍之前要從大海里逆流而上，飛越激流瀑布，一直上溯到淡水湖泊產卵，之后隨即死亡，它的身體供它的后代繁衍生息。
這樣的過程充滿了生命的倔強、不屈服，也展現了生命的奮斗和偉大。
賦能組織的核心不是提供溫箱，恰恰像機器型的組織才會提供溫箱，因為螺絲釘離開了機器就沒有用了，很脆弱。
真正的賦能型組織會讓員工和一線團隊經歷市場風雨的洗禮，讓他們在不斷克服困難的過程中成長，不斷獲得反饋與成就感，這才是賦能組織的真正含義。
當每個人在不斷奮斗的過程中，找到自己工作的意義后，整個組織就會煥發出最大的活力。
2.管控VS賦能
從管控思維角度看，由于沒有人愿意做那顆螺絲釘，為了誘惑他工作，就必須用“胡蘿卜加大棒”的績效主義方法。胡蘿卜代表人性中的貪婪，做得好就升職加薪，做得不好就是大棒，而大棒刺激的是人性當中的恐懼。
“胡蘿卜加大棒”的績效主義政策，聚焦的是人性當中的恐懼、貪婪、好勝和嫉妒。所以，無論是九宮格，還是活力曲線，傳統的績效處理方法都非常有效。
而賦能對應的是人性當中的好奇、創造、良知、成就和自我實現。賦能思維的激勵方式是激發、點燃、尊重和自由，并且賦能認為工作本身就是報酬。
索尼的創始人之一井深大說：我們要創造一個自由工廠，讓每個人的好奇、熱情都能被充分點燃和激發。
事實上，索尼的崛起正是因為創新。曾經有一篇非常有名的文章叫《績效主義害了索尼》，在這篇文章中，索尼的執行董事就反思了績效主義壓抑的人的創新意識，讓整個公司成為政治斗爭的犧牲品的負面效應。
從這一點上來講，可以看到賦能和管控有非常大的區別，盡管它們激發的都是人性中非常重要的一部分。
但是，管控關注的是人性當中的黑暗面：恐懼、貪婪、好勝和嫉妒，而賦能則是相對的光明面：好奇、創造、成就和良知。
實際上，兩者在組織管理中，都能起到作用。但是我們須知，當你選擇激發黑暗的時候，黑暗也會吞噬你。
因此，當你選擇激發人性當中的恐懼和貪婪的時候，組織就可能會被腐敗和權力斗爭所籠罩。而當你選擇激發人性當中的光明面的時候，整個組織也會充滿光明和親密關系，形成真正的事業共同體。
管控和賦能都是情境化的，也是復雜的。它們有什么優缺點呢？
在管控思維和模式中，弱點是僵化和緩慢，而優點是成本和效率。它適合應用在一個穩定的環境中，它可以幫助組織把事情做正確。
而賦能是相對混亂和失控的，但它擅長創新和應變，擅長做正確的事。它適合應用在在VUCA時代（筆記君注：變幻莫測時代。VUCA是“Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復雜性，Ambiguity模糊性”的縮寫），能夠幫助組織探索、創新。
通過這樣的對比，我們可以認識到VUCA時代其實是賦能時代。目前，我們處于越來越動蕩的VUCA環境中，在這個環境當中，人工智能進一步發展，替代了人類的機械性工作。
因此，在這個時代中，新興人類和新職場人更加強調自我發展，而不是對組織的忠誠。所有這些因素都回到了這一點——當下，一個真正賦能時代到來了。
3.賦能型團隊是賦能型組織的核心
有一本書叫《賦能》，英文名是叫《team of teams》，即小團隊組成的大團隊。這是原駐阿富汗的美軍司令斯坦利寫的，他在這本書中介紹了美軍的一個實踐。
在阿富汗，他把美軍的直線指揮制模式變成無數小團隊組成的大團隊，且每個戰斗小組都可以呼喚導彈、飛機，還能夠自主決策，能夠掌控戰場上的所有信息。在這種情況下，美軍的整個作戰效能提高了17倍之多。
事實上，不光是美軍的“戰斗小組”，還有谷歌的“產品開發小規模自治團隊”、京瓷的“阿米巴”、韓都衣舍的“產品小組”、華為的“客戶鐵三角”、益海嘉里的“一線生意聯合體”等，都是賦能型團隊。
4.定義、塑造賦能型團隊
這就帶給我們一個非常重要的課題：傳統的物化型團隊和當下賦能團隊的區別到底在哪里？
在《賦能團隊》這本書中，我對賦能團隊進行了重新定義。我認為，賦能團隊有三個特點：自我驅動，創新共識，敏捷進化。
首先，它是自我驅動的團隊。它不是上級的要求，而是自己要、團隊要和個人要。
其次，它是創新共識的團隊。它不是僵化的執行指令，而是通過創新、民主化的決策確定失控和控制的邊緣，產生真正突破性的決策。
最后，它是敏捷進化的組織，能夠隨著環境的變化而不斷變化，不斷迭代學習。
這樣的團隊顯然和傳統的團隊不一樣，并且在打造方式上也是不同的。我們可以用激發、共創和迭代三個方法來打造賦能型團隊。
激發，打造的是自我驅動型團隊；共創，打造的是創新共識型團隊；迭代，打造的是敏捷進化型團隊。
打造賦能型組織環境
如何在組織當中為團隊創造真正的賦能型環境呢？
1.賦能公式
賦能=賦權+賦信+賦才+賦利，這是一個制度環境。
① 賦權
賦權是組織再造，把決策權授予聽得到炮火的人。其中有很多案例，我認為華為的“鐵三角”是非常經典的案例。
“鐵三角”始于華為在蘇丹的一個基層創新。當時的業務過程是通過流程、協同完成一個任務，結果因部門和部門之間的扯皮導致客戶丟單。痛定思痛，華為決定把客戶經理、解決方案的專家和產品專家結合在一起，形成一個真正的“鐵三角”。
現在，這個創新在華為已經落地生根。事實上，不僅是在華為，我相信在各行各業都存在這樣一個組織變革的契機。
益海嘉里集團，也在做to C的快消品行業“營銷一線的聯合生意體”的變革。這個聯合生意體指公司內部項目、內部銷售和經銷商老板三人組成的鐵三角，基于每個縣域靈活變換作戰方式，他們被授予市場策劃權、市場執行權、市場推動權，同時他們可以享受利益分成。
② 賦信
除了對團隊授予權力，還要為他們打造平臺，提供一線需要的信息、資源和服務。
戰士要掌握整個戰場的信息，才能做出正確的決策。我們還需要以自下而上的、更加精準化的互換方式分配資源，以更加高效地提升組織資源。
③ 賦才
賦才的核心是從傳統的領導梯隊到直接賦能一線。
傳統的組織是領導梯隊思想：基層是執行者，中層是管理樞紐，高層需要戰略和經營思維。但在賦能型組織中，這個金字塔模型完全倒過來了。
賦能型組織中，一線團隊需要有經營思維、戰略思維，要培養一線士兵的戰略思維；中層要從管控樞紐變成服務平臺，要有服務思維；而高層應該從旗手轉換到園丁的角色，從直接管控轉換到組織土壤的打造。
如何塑造一線經營者的經營思維呢？非常困難，我認為必須要訓戰結合，在實戰中發展能力。
④ 賦利
賦利是讓創造價值的人分享價值，探索基于前線利潤績效的利益分配方式。
在這方面，我們國內很多企業已經有非常好的探索。
永輝超市在一線的“合伙人制”，讓一線人員以柜組為單位分成利潤增額；海底撈店長的“師徒制”讓老店長帶新店長，用徒弟店長的利潤分成激勵老店長，從而孵化更多高質量的A類店鋪。這兩種方法都獲得了非常好的效果。
2.賦魂——賦能組織的文化土壤
賦權、賦信、賦才、賦利，都是制度性的方法。它可以激發出一線的潛能。同時大家也有疑問：被賦能后他們會不會自己去創業呢？組織失控了以后會不會解體呢？
我的答案是：不會。當管控的繩子松開以后，你要抓緊文化的建設，核心是賦予組織精神靈魂，讓每個人都深信企業的使命、價值觀和愿景。
這也是賦能組織的文化土壤。關鍵有四點：第一，利他使命；第二，點燃良知；第三，人是目的；第四，學習進化。
我舉一個例子：最近，馬斯克創辦的特斯拉公司股票大幅上漲到1500億美金，超越了通用、福特這樣的傳統汽車品牌。
為什么？因為馬斯克內心的使命：整個人類文明只是在浩瀚宇宙星空中的微弱燭光而已，如何讓人類文明綿延下去？
這個使命，使得特斯拉推動汽車行業向可持續能源轉型，做SpaceX是為了向火星移民，做人機接口、人腦接口等都指向這個使命。
這樣的使命本身就具有極大的精神場力，為特斯拉賦予了真正的精神和靈魂。它像一面大旗，不僅會指引你的員工，還會指引你的客戶和整個社會。
在這樣的使命的指引下，每個個體、員工、客戶都會受它的影響，把個人的人生理想和公司和組織理想緊密結合在一起，形成真正的事業共同體，我們的員工在工作當中，也會尋找到真正的價值和意義。
3.賦能的本質是無為
那么，賦能的本質到底是什么？
去年，我到一家企業訪問，這個企業家非常博學，與我暢談了賦能以及敏捷組織。
但是當我離開他的辦公室時，我發現他的每個高管眼睛里都有討好、擔憂和緊張。當我捕捉到這樣的眼神時，我心里就了然了。這位企業家盡管知道很多理念和方法，但他沒有悟到賦能的本質是什么。
其實，賦能的本質是無為，管理的最高境界是不用管理，把舞臺讓給員工和一線團隊，讓他們在奮斗當中獲得自信。在賦能組織中，每個員工和一線團隊的眼睛應該是有光的，是充滿自信的。
那我們究竟如何才能真正培育出這樣的土壤？兩個方面：硬件和軟體。
在硬件方面，通過賦權、賦信、賦才和賦利，打造基礎。在軟體方面，通過賦魂賦予組織真正的精神靈魂，讓整個組織呈現出賦能組織文化所希望呈現的景象。
在整個賦能組織環境當中，每一名員工的良知和自我成就的渴望都會被激發出來。如此一來，他們就能在奮斗的過程當中自我實現，同時組織的使命也自然而然地實現了。
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