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業務可連續，企業才能活下去

華為業務連續性管理體系

2020年3月31日，華為發布2019年年報，輪值董事長徐直軍在報告中說：“經過十多年的努力，華為已建立了一整套嚴密有效的業務連續性管理體系，覆蓋了從供應商到華為，從華為到客戶的端到端業務。過去一段時間，華為在‘實體清單’下依然保持增長，充分驗證了管理體系的有效性。同時，華為持續優化和完善業務連續性機制，長期堅持‘多元化、多路徑’的采購策略。目前華為的主力產品供應都有多元化方案，無論外部環境如何變化，華為都有信心確保對客戶的供應、交付和服務。”

經過多年的持續建設，華為已在采購、制造、物流及全球技術服務等領域建立了從供應商到華為、從華為到客戶的端到端業務連續性管理（Business Continuity Management，簡稱BCM）體系，并通過建立管理組織、流程和IT平臺，制定業務連續性計劃及突發事件應急預案，開展員工BCM培訓及演練，提升各組織BCM意識和應對突發事件的能力，確保對日常業務風險的有效管理。

近十年來，華為快速有序應對了日本海嘯、泰國洪水、尼泊爾地震、勒索病毒攻擊等多起突發事件，證明了華為業務連續性管理機制的有效性。

面對新冠疫情帶來的全球經濟衰退、金融動蕩以及需求放緩等一系列挑戰，“活下去”已成為包括華為在內絕大多數企業的最低綱領和最高綱領。在這樣一個不確定性和不連續性交替攀升的世界里，保持業務連續性有了前所未有的重要意義——業務可連續，企業才能活下去。

企業價值網與業務連續性

企業活下去需要保持業務連續性，更準確地說，是需要保持價值循環連續性。企業的價值循環包括價值創造、價值傳遞和價值獲取三個基本部分，而價值循環以價值網為基礎。

價值網的概念和傳統的價值鏈概念不同，價值鏈以企業為中心，構建上連供應商下接用戶的線性交易關系，而價值網以用戶為中心，構建包括用戶、企業、供應商、競爭者和互補者等利益相關方在內的動態系統性價值網（見圖1）。

企業價值網的連續性同時體現在企業、競爭者與用戶、互補者和供應商之間的價值循環連續性上。也就是說，企業要保持價值循環的連續性，不僅自身要發展，還要讓競爭者有所發展，才能維持企業價值網的可持續性。

一個不連續的價值網，企業和用戶、互補者、供應商、競爭者之間的價值創造、價值傳遞和價值獲取關系就被破壞了，企業的業務連續性也就無從談起了。

華為的價值網連續性管理主要覆蓋研發和采購階段以及制造供應和備件儲備階段。研發和采購階段可以看作是對供應商和互補者關系的管理，而制造供應和備件儲備階段可以看作是對用戶關系的管理。

在研發和采購階段，華為主要采取了多源化方案、分場景儲備、供需能力可視化和構建戰略伙伴關系等4個舉措。

?多源化方案指的是在新產品設計階段，分別從原材料級、單板級、產品級入手，保障原材料供應多源，避免獨家供應或單一地區供應風險，確保產品的持續供應。

?分場景儲備指的是在量產階段，為應對需求波動和供應行情變化，建立從原材料、半成品到成品的合理安全庫存。

?供需能力可視化指的是與供應商深度協同，通過IT系統實現需求預測、采購訂單、供應商庫存的可視化管理，確保需求的快速傳遞和供應能力的快速反應。

?戰略伙伴關系指的是建立與核心供應商的長期戰略合作關系，簽訂長期供應保障協議，鎖定產能和供應能力，保障瓶頸物料的供應安全。同時推動供應商建立BCM體系，并組織專項審核與改進。

在制造供應和備件儲備階段，華為主要采取了制造供應能力備份和全生命周期備件儲備等舉措。

?制造供應能力備份是指與多家電子制造服務商合作，相互備份單板制造供應能力。華為在全球建立了深圳供應中心、歐洲供應中心、拉美供應中心、迪拜供應中心，4個供應中心之間均可相互備份整機制造供應能力。

?全生命周期備件儲備是指在產品停產之前，按照市場需求與歷史用量滾動進行備件儲備；在產品停產之后，按全生命周期預測一次性做足備件儲備，確保客戶設備運行的連續性。

由于價值網涉及企業內部的各個部門，以及企業外部的用戶、供應商、互補者和競爭者等眾多利益相關方，所以企業價值網和業務的連續性管理是一個系統性工程，需要企業長期持續的投入。

供應鏈的連續性管理

2011年3月11日下午，日本東部發生大地震，地震引發巨型海嘯和福島核災難。當時，英特爾在日本的芯片制造廠投資高達365億美元。地震發生之后，英特爾公司訓練有素、技術精湛的危機管理團隊馬上采取了行動。

英特爾公司為應對日本此次災難，主要從應急管理和業務連續管理兩方面采取措施（見圖2）。

英特爾的業務連續性管理要保證所有的原材料流動、芯片制造以及與客戶相關的活動不會暫停。業務連續性管理的第一步是準確計算出災難對公司的商業運轉及其供應商的影響。其中，供應商是業務連續性的主要關注點。

在保證原材料供應方面，英特爾從4個方面著手。一是與主要供應商聯系，要求提供穩定供應；二是確保關鍵材料庫存安全；三是優化關鍵材料使用效率，盡量發揮現有材料的作用；四是想辦法尋找能夠替代中斷耗材供應的方案。

英特爾針對日本地震的業務連續性工作一直持續了6個月，在此期間，英特爾全球芯片生產沒有受到實質性的影響。從英特爾應對地震危機，保持穩定供應的經驗可以看出，提高企業供應鏈連續性的核心方法是保證每一種核心產品都有多家供應商，并且這些供應商不會因為某次系統性風險在同一時間均受到沖擊。如果我們把企業的供應鏈看作一張網絡，那么具有高業務連續性的供應鏈網絡可以被稱作高韌性網絡，反之為低韌性網絡。

低韌性網絡最突出的特點是有一個中心節點，其他節點之間相互不連接，只與中心節點單線聯系。如果我們在這個網絡里抹掉中心節點，剩下所有節點將成為一盤散沙。換言之，攻擊關鍵節點，就能輕易破壞整個網絡。

那么怎樣才能提高網絡韌性呢？

第一個辦法是減少關鍵節點的重要性，如減少從某個供應商那里采購關鍵部件的比例。

第二個辦法是增加冗余度，如尋找甚至培養另一家供應商提供關鍵部件。

第三個辦法是增強網絡中各個節點自主運作的能力。例如，英特爾在全球范圍內布局供應商，而不是把關鍵部件的供應商集中到某一個地區。

想要整體提高一家企業的網絡韌性，不僅需要從供應商方面入手，還要考慮用戶、互補者、競爭者的網絡韌性。簡單來說，正如企業不能只有一家或一類供應商那樣，企業也不能只有一個或一類用戶、互補者或者競爭者。具有高韌性網絡的企業應嵌套在多個價值網絡之中，同時面對具有差異性的供應商、用戶、互補者和競爭者（見圖3）。

突發事件的業務連續性管理

無論是新冠疫情還是地震、海嘯等自然災害，給企業業務連續性帶來巨大沖擊的往往是突發事件。如圖4所示，危機中的業務連續性管理生命周期可以分為事前、事中和事后三個階段。其中，事中又可以分為初期和中后期兩個階段。

在危機發生之前，企業的業務連續性管理主要是進行預防，減少危機發生對業務的不連續性沖擊。在危機發生之后的初期，企業通常要在幾分鐘或幾小時之內快速實現應急響應，隨后開始進行運營恢復和關鍵業務重啟。在危機后期，企業需要著重進行業務結構的重建，并力爭早日恢復整體業務，返回危機前的良好狀態。

在危機來臨時，有業務連續性管理和沒有業務連續性管理的企業，以及業務連續性管理好和差的企業之間的表現差異往往很大。有業務連續性管理的企業以及業務連續性管理做得好的企業所面臨的危機沖擊相對較小，業務中斷時間較短，且可以在較短時間內取得恢復。

木屋燒烤的業務連續性管理實踐

今年年初，受新冠疫情影響，大量餐飲企業相繼宣布暫停門店營業。木屋燒烤創始人隋政軍面臨一個艱難的決定：停業還是不停業？雖然賬上資金足夠撐3個月，但如果一直沒有客人，店面怎么辦？員工怎么辦？

“哪怕讓大家在店里掃掃地、搞搞衛生、做做培訓，只要人在一起，心就在一起，團隊就不會散，團隊才是最重要的。”基于這樣的思考，木屋燒烤最終宣布要堅持營業，“做冬日里的一點點暖陽”。

在這期間，為了鼓舞員工士氣，隋政軍每天都在微信朋友圈發好幾條“正能量”話語，通過這種方式讓大家知道老板十分關注企業和員工，時刻懷揣希望，始終積極向前。

持續開業后不久，各大區域所在門店紛紛遞交了“減薪聯名信”。根據調查顯示，有74.5%的員工支持減薪。通過綜合考慮，隋政軍決定，從2月份起將木屋燒烤管理層的薪資全部下降一半，適當調整一線員工工資（計時+計件）。同時定下目標：在3月28日前，如果業績做到去年同期的營業額，那么將全面恢復所有員工薪酬。也就是說營業額要突破500萬元，時間為28天。

危機來襲，團隊氛圍很重要，絕望中尋找希望，有目標的團隊就有方向。

木屋燒烤一致認為，一定要推出新菜品，必須兼容“燒烤”和“外賣”。2月24日，木屋燒烤以燒烤食材為主推出串串香火鍋，配合特價潮牌啤酒，支撐銷售業績。以此為思路，讓宅在家里的消費者自己動手享受燒烤生活。

木屋燒烤擁有自己的供應基地，能夠控制供應鏈，具備較強的應急能力。因此在3月初，其緊急研發的“烤飯”系列便能夠快速上市。新鮮烤制的食材經錫紙餐盒包裹，并配以優惠價，立刻將木屋燒烤推上外賣平臺熱門榜單。同時總部通過微信公眾號廣泛發布在各地促銷活動中涌現出的感人事跡，而隋政軍本人也在各大媒體講述木屋燒烤的奮斗故事，由此產生一連串的品牌效應……

如圖5所示，木屋燒烤相繼實施了一系列業務連續性管理動作，全員線上線下奮力拼搏。3月23日，木屋燒烤當日營業額突破500萬元，同比恢復到去年同期業績水平。

從減少或降低事件發生的可能性（reduce）而言，新冠疫情對木屋燒烤來說完全是外部事件，無法避免。除此之外，木屋燒烤做到了事件發生后的快速響應（respond）；不關門、不放假，保持運營（recover）；在維持堂食基礎上重點推出外賣等關鍵業務（resume）；危機中重新激發出員工奮斗精神（restore）；并在短期內使收入不斷爬升，重新回到危機前的狀態（return）。

木屋燒烤的用餐場景更專注于聚會休閑，相比正餐或快餐企業而言，其經營難度更大。因此，從應對危機的業務連續性角度審視，木屋燒烤所表現出的解困突圍能力，以及團隊與組織活力，值得進一步探索和借鑒。

結語

從新冠疫情暴發到趨緩，從“黑天鵝”到“灰犀牛”，危機往往都具有不確定性和不連續性的特點。危機到來之前最大的問題是不確定，危機到來之后最大的沖擊是不連續。從高科技行業的華為、英特爾，到餐飲行業的木屋燒烤，每一家企業都需要建設和完善業務連續性管理體系。業務可連續，企業才能活下去。

文|路江涌隋政軍等

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