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人均效能如何提升？

一切都是效率的曲線，管理的目的就是提高效率，技術迭代也是為了提高效率，經濟的進步，也是因為提高了資源配置的效率。過去是劣幣驅逐良幣，現在是充分競爭時代，要素自由流動，是良幣驅逐劣幣的時代。什么是良幣？你沒有的人家有，你有的人家優，你優的人才成本低，本質上，還是效率的競爭。

效率時代，作為HR，我們要關注格外關注人均效能。什么是人均效能？人均效能即人均勞動效率，是每個人在一定時間周期內，為企業貢獻的價值，是人力資本投入產出最重要的衡量指標。

哪些指標可以有效衡量人均效能？狹義的人均效能指標，包括：

人均營收人均產值、人均利潤、人均成本、人力資本回報率；

主要以財務性指標為主。

但結果是投入和過程的產出，當我們只以結果評判人均效能時，可能已經造成了不可逆的局面，評判人均效能指標的目的不是為了評判，而是為了真正提升人均效能，所以針對投入和過程端，也應把握廣義指標。廣義的人均效能指標包括：

人均服務客戶數量、人均單價、人均工作當量、項目（產品&服務）人員結構、整體人員結構、核心人員流失率、員工平均服務年限、關鍵崗位績效情況、人才儲備情況、員工滿意度和組織敬業度等。

如何真正的提高人均效能？從整體視角來看，要轉變過去粗放式的做法，向精細化業務及人才管理模式要效率、要效益、要效果。從業務角度來看，要擺脫簡單的資源疊加式的粗放式成長邏輯，通過資源協同為導向的組織與人才管理模式優化，實現利潤增長、利潤增厚，提升人均效能。從人力資源管理角度來看，改變過去投入式的人力成本思路，轉變為投資式的人力資本思路，靠人的力量，實現業務的長期可持續增長。

提高人均效能，要從“人”和“事”兩個角度思考，從“人”的角度，要從如下五個方面開展。

提高人員招聘效率，減少人員遲滯性

勻速前進時，效率最優，新冠肺炎之所以造成全球經濟危機，就是因為按下了暫停鍵。企業也一樣，任何一個崗位勝任人員的流失，都會帶來相關模塊工作的短暫性停滯，造成整個組織系統運行不暢，自然影響效率。大家可能不相信，一個前臺的流失，都會造成2-3萬元的間接經濟損失，何況一個核心技術人員，所以人員是否穩定，是人均效能曲線非常關鍵的一個要素。

但是人才市場化是趨勢，人才自由流動也是常態，我們無法強制性要求員工一定要同組織同進共退。面對人員流失不可控因素，HR能做的只有提高人才招聘效率，減少人員流失給企業業務帶來的遲滯性風險。

如何提高招聘效率？提高信息發布、簡歷收集與篩選、筆試測評、面試評價、內部審批、體檢、入職、轉正等流程，讓人才早日落位，進入工作狀態。

同時，要避免招聘工作重置，無論是員工不樂意還是能力不合格導致的離職，都會導致招聘工作重置，所以在招聘時，既要提高速度，也要提高人崗精準匹配度。

HR，要學會工作前置，每一個關鍵崗位背后，都有2-3位內外部合適候選人，隨時可以上崗或入職。后面還有4-10位可以進入面試環節的應聘者，隨時通過，隨時錄用，當然，簡歷庫中至少要有50份以上的簡歷，以備不時之需。

優化人才結構，抓業績提升關鍵性人才

“二八法則”在任何場景下都適用，企業也一樣，20%的人創造了80%的業績或價值。所以，資源要著重向20%的人進行傾斜。關注核心人才，提高核心人才的組織黏性。

當然，一個好漢三個幫，單抓20%的核心人才還不夠，還需要關注對業績提升起到直接推動性或制約性作用的關鍵性人才群體。

任何一家公司的人才結構可以分為行業專家、內部專家、業務高手、業務熟手、業務人員、入職新兵等層次，合理的人才結構應該是橄欖形人才結構，即成熟型人才最多，專家和新手略少，呈現2-5-3格局（20%專家、50%成熟型人才、30%新手），其中影響業績最關鍵因素，不在于2和3，而在于50%的成熟型人才，每一位成熟型人才，都是業務指標的中堅力量（多一個人就可以多做一單），所以，HR要格外關注成熟型人才，激發他們的活力，就能創造更高的價值。

不過，企業在不斷發展的過程中，需要源源不斷吸引優秀人才，沒有完全適配人才基礎上，只能不斷內部培養人才，2-5-3只是一個靜態的理想狀態，是稍縱即逝的，所以企業在人才結構層面，是不斷從“2-5-3”到“2-3-5”再到“2-5-3”的循環往復過程。

日常工作中，HR要通過人員培養，將新兵培養為熟手，將熟手培養成專家，同樣的人數，就可帶來產值和人均效能的提升。在業務不斷增長的前提下，不斷擴充基層人才儲備，從靜態的時點上看，人才結構是金字塔型，從動態中看，人才結構是不斷從金字塔走向橄欖形的過程。

在金字塔走向橄欖形的進程中，HR最大的價值就在于賦能，在于不斷將金字塔低端的業務新兵變成橄欖形中間的業務熟手，有了源源不斷的業務熟手，相信人均效能就有了保障。

標準化建設：行為/業績/能力標準化

管理的價值在于，讓簡單的人干好復雜的事情。提高人均效能也應該關注這個導向，通過標準化體系建設，讓業務新兵可以快速上手業務，成為模塊能手，讓業務熟手，可以高效率的完成工作，騰出手來，繼續承擔更多的業績責任。

HR要善于搭建體系，幫助各模塊提煉標準化體系，讓工作模塊化、技術標準化、操作標準化，降低工作難度，通過人才分類使用，提升效率。

行為標準化，是將工作過程中的行為盡量變成標準化的動作，操作性工作，可以將行為固化，重復練習，提高行為產出，降低損耗。腦力勞動同樣有行為標準化，比如固定時間、固定的著裝、固定的文本、固定的心理狀態，刻意練習，腦力勞動標準化，也有利于提高產出。

業績標準化，明確的業績目標，有利于明確導向，讓所有人知道自己應該做什么，如何做才能實現目標價值最大化。有了目標的標準化，可以倒推行為標準化，需要達到這樣的目標，我需要做到哪些方面的行為？把握好過程，就有利于把握產出。例如電話銷售人員，按照銷售漏斗可將業績標準設定如下：每天打電話300個，其中100個通話不低于1分鐘，50個通話不低于5分鐘，加上10個潛在客戶的微信，能夠產生1個有效需求。圍繞這樣的KPIs，可以極大的提高日常工作效率。

對于更多需要創新創造性人才的工作崗位，無法量化目標，也無法提出目標，更無法明確動作和行為，怎么辦？建立能力標準化體系，在招聘和選拔時，尋找最優勝任能力的人員。比如經營型人才，除了知識、行為、經驗、管理能力外，還需要創新精神、冒險意識、不屈不撓的毅力。再比如頂尖技術人才，除了技術方面的積累外，智商、興趣、人格特質、深度洞察、創新精神、自我超越等維度，也要成為考量指標。這些能力與素質標準有了以后，按圖索驥，找到合適的人，自然就有機會創造更好的業績。

同樣的人，產出不同樣的業績，這就是人均效能。

網狀用工模式，加強人才復用

現在組織越來越柔性，過去剛性的崗位責任逐漸被柔性角色所替代。公司內部項目制運作的模式也越來越充分，無論是部門還是項目，其實組成要素，還是人才，所以在提升人均效能時，可以思考，網狀用工模式，加強人才復用。

何為網狀用工？即打破過去部門/項目負責人-主管-員工的線性工作協作機制，通過人才排期、項目交叉等方式，合理利用人員時間，避免忙閑不均，提高人才使用效率。

過去一位員工做好一個崗位，只跟進一個項目，對一個主管負責，未來網狀用工模式下，企業內部沒有行政角色，只有任務角色，員工以勞動者身份，在平臺上參與各類內部工作任務，在不同類型的項目任務中，承擔責任，貢獻價值。

在不同的任務角色下，員工在A項目中可以擔任項目經理，也可以在B項目中擔任項目主管，或者在A、B、C三個項目中同時做好模塊負責人的工作。工作任務越多，員工工作網絡結構越大，人員利用效率就會越高。

生產性車間怎么辦？全負荷運轉的產線，可以增加同一條產線工人的人員復用，中控工和機修工做到能力互補，職責互通，從單一節點的操作工，變為復合型技術能手，一崗雙責或者多崗多責。非全負荷運轉的產線，可以將產線工作任務模塊化，同質工作任務統一人員調配，集中管理，非同質工作任務，建立人員備崗制度，形成交叉互補，應對產能波峰波谷。

除了工作任務模塊化，用工網狀結構之外，還可以嘗試能力多樣化，同樣可以增強人才復用。以人力資源部為例，打破過去招聘、培訓、薪酬、績效單獨崗位與職責設置，提升崗位人員技能標準。以例行性工作任務配置人員編制，臨時性、突發性任務來臨時，全員補齊，共同應對，這種人才復用方式，既可以提升員工綜合能力，也有利于內部協同，同時實現“三個人，干五個人的活，拿個四個人的錢”，人均效能提高的同時，員工收入也得到了有效提升，雙贏。

提升核心人員能力，增強價值溢價

從以上四點建議不難看出，提升人均效能絕對不是壓縮人員編制就能實現的，更主要還是要思考如何提高人員產出。而除了以上四種方式之外，提升核心人員能力，增強價值溢價，也適合部分企業。

以研發與解決方案類企業為例，同樣的場景，同樣的客戶需求，解決方案的專家團隊能力不一，可以提供的解決方案價值就有所差異。而客戶買單的整體價格，也會有較大差異。這種差異，就是能力提升帶來的價值溢價。

咨詢公司也一樣，水平較高的顧問，和客戶商務談判時能夠帶來較高的項目單價，這也是一種價值溢價。

服務人員類似，企業內部可以建立不同的服務星級，星級越高的員工，單價越高，員工分享比例越高，既有利于提升價值溢價，也有利于提升員工提升服務能力的動力。

即使面對產品類型公司，有了技術方案的大牛，品牌自然有了溢價效應，華為就是典型的例子，以整體技術人員的核心能力，提升了整個華為手機的技術含量，可以突破國產手機價格區間。有了營銷的高水平人才，品牌溢價不夠，照樣可以提高售價，以OPPO、VIVO為例，通過標準化的導購話術+高素質的導購人才，有效的激發了顧客的購買欲望，一定可以增加市場溢價。

最后，我們再來回顧一下，針對組織系統性特點，提高招聘效率，減少遲滯，有利于提高人均效能；針對團隊工作性質，優化人才結構，抓關鍵少數，少數帶動多數，局部帶動整體，也有利于提高人均效能；打造標準化體系，次級能力承擔高級別責任，拉開投入產出比，也有利于提高人均效能；工作模塊化，網狀用工，人才復用，三個人做好五個人的工作，也有利于提高人均效能；提升核心人員能力，增加技術端、產品端、市場端的價值溢價，提高價格，擴大群體，也有利于提高人均效能。

以上，是關于人力資源工作方面，如何有效提高人均效能的幾點建議，篇幅有限，我們先將提升人均效能方面關于人的因素進行剖析，下篇文章，我們再來講講關于“事”的因素，即如何通過組織平臺和業務模式升級，提升人均效能，畢竟10個人做100萬的業績和10個人做1000萬的業績，營收越高，人均效能自然越大，我們下篇再見。

文|張小峰

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