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這是一個變革的時代，在極其短暫的時間內(nèi)，商業(yè)發(fā)生了翻天覆地的改變，企業(yè)如何生存下去，如何才能幫助企業(yè)實現(xiàn)增長，是橫亙在大多數(shù)人面前的難題。

觀測商業(yè)的發(fā)展，從昨天的線下，到今天的線上，以及明天的智能商業(yè)，在行業(yè)的變化當中，公司的業(yè)態(tài)也發(fā)生了很大的變化。而企業(yè)想要永續(xù)經(jīng)營，則應該研究組織以及組織的進化，它能夠幫助我們更好的適應未來，迎接多變的、復雜的挑戰(zhàn)。

組織的前世今生

在談論組織的進化前，有必要解釋一下相關名詞，組織、組織能力、組織發(fā)展以及增長和第二曲線。

什么叫組織？兩個人以上的就叫組織，組織是一個載體，大到一個國家，一個民族，小到一個企業(yè)，一個團隊，都叫做組織。

那么，什么叫組織能力呢？是指我們一群人的能力。一家公司的能力本質(zhì)上取決于這一群人的綜合能力。

楊國安提出過一個組織能力的理論，叫楊三角理論。它指的是一個目標能不能完成，取決于我們這一群人愿不愿意干這個事兒，會不會干這個事情，公司的政策允不允許去這么干。

是由愿不愿，能不能和許不許組成的，這就是著名的楊三角理論。這也是組織能力的一個詮釋。

什么叫組織發(fā)展？組織發(fā)展指的是通過提高我們一群人的能力，從而提高業(yè)績的增長。那么這一群人，尤其指的是管理層。

關于增長，增長是我們所有企業(yè)永恒的追求。如果一家公司在業(yè)績增長的時候，很多管理中的問題都會隱藏起來，一旦業(yè)務不增長，所有的問題都會加倍的爆發(fā)。

有一點要明確，增長跟公司的規(guī)模沒有關系，我見過很多公司一年收入只有三千萬，但是他已經(jīng)連續(xù)三年不增長了。但阿里、字節(jié)跳動這樣大的平臺，它依然可以做到一個季度30%的環(huán)比增長。

所以增長跟我們的公司規(guī)模沒有關系，跟你企業(yè)發(fā)展到哪個階段有關系。

這么多年來，我一直在研究企業(yè)的生命周期，我們一個人的生命周期有嬰兒、發(fā)育期、青春期、成長期，然后有可能不長身高了，慢慢步入成熟期。公司和人一樣，也會經(jīng)歷這么一個過程。

涉及第二曲線時，先要探討一下第一曲線，因為第二曲線對標的是第一曲線，第一曲線的意思是我們企業(yè)賴以生存的第一條主營業(yè)務線。比如說公司是靠地產(chǎn)起家的，比如公司是制造汽車的，那么這個叫第一曲線。

第二曲線也就是創(chuàng)新業(yè)務線，要換賽道了，找到一個新的發(fā)力點。在這里有個很大的誤區(qū)，很多企業(yè)家的業(yè)務線做到三千萬或者五千萬了，他告訴我，要去做第二曲線。

面對這樣的客戶，我會建議他暫時不要做，在當前的這個階段暫時不適合做第二曲線，恰恰要做的是組織發(fā)展，為什么呢？

中國任何一個行業(yè)最少都是一年幾百億的規(guī)模，乃至幾千億，幾萬億的規(guī)模。要先把一條線做大，而不是火急火燎的去做第二條曲線。

Charles handy（查爾斯·漢迪）是研究第二曲線和增長的鼻祖，他有句名言：企業(yè)要達到永續(xù)經(jīng)營，第一件事兒就是在第一曲線達到巔峰之前再去做第二曲線，這時企業(yè)的永續(xù)增長和永續(xù)經(jīng)營是可以實現(xiàn)的。

仔細看這句話，就豁然開朗了，懂得了我給他的建議的根本原因。要在第一曲線達到巔峰之前再去做，而他的體量還太小，這時候去做第二曲線，顯然是錯誤的。而且，不要在業(yè)務下滑的時候去開發(fā)第二曲線。

還有一個概念要告訴大家，叫做非連續(xù)性發(fā)展、隱性曲線和顯性曲線。

什么意思呢？老業(yè)務飛躍到創(chuàng)新業(yè)務時，中間都是斷裂的，它是非連續(xù)性發(fā)展，不可能自然而然就長出來。從老業(yè)務跨越到新業(yè)務當中，中間需要兩塊踏板。

那么這兩塊踏板是什么呢？第一塊是我們要去研究業(yè)務怎么變，我命名為顯性曲線；第二塊則是隱性曲線。

為什么叫顯性曲線呢，因為看得見摸得著。我們可以研究阿里的顯性曲線，最早是B2B，然后是淘寶，螞蟻金服，阿里云到釘釘?shù)龋强吹靡娒弥模@個叫顯性曲線。

第二個看不見摸不著，實際上是組織的隱性曲線。我們要配套業(yè)務的飛躍，做一系列的組織建設體系，比如說人員的培養(yǎng)，文化的更新和迭代，組織架構的調(diào)整，招聘系統(tǒng)的調(diào)整，績效的調(diào)整等等。以上這些，都叫隱性曲線。

 組織的進化

商業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷過三浪疊加的時代，其實每一浪過來的時候，80%的公司根本抓不住，在這個過程中公司的業(yè)態(tài)也發(fā)生了很多的變化。

1994年中國企業(yè)的公司法頒布，有限責任制、有限合伙、有限股份制公司紛紛出現(xiàn)。組織進化了，從個體戶進入到了新的業(yè)態(tài)。

在這個浪潮中，工廠的老板不參與管理公司時，通常會聘請一個廠長和總經(jīng)理。我們只要花高薪，請到特別靠譜的廠長就可以了，所以組織的能力就是高管。

其后，我們的組織變成了矩陣式，我們開始出現(xiàn)各個事業(yè)部、事業(yè)群，除了事業(yè)部的老總和高層，中高層也很重要，每條事業(yè)線的老總以及項目經(jīng)理也很重要。

在未來的組織業(yè)態(tài)當中，VUCA時代，我們組織的業(yè)態(tài)會變成網(wǎng)絡協(xié)同的業(yè)態(tài)。

在網(wǎng)絡協(xié)同業(yè)態(tài)內(nèi)，每個崗位的核心員工，核心崗位的核心員工也變得很重要，所以我們老板在做企業(yè)管理的時候，復雜度會越來越高，精細化管理就會越來越高。

從1994年開始看組織進化的過程，最初是直線型的，后面是麥肯錫經(jīng)常說到的金字塔形的結構，再到職能型、事業(yè)部型、矩陣型，其后到項目制，然是網(wǎng)絡型的架構，你會發(fā)現(xiàn)這就是公司進化的組織的業(yè)態(tài)。

所以未來是小業(yè)務前臺大中臺模式，是一個一個小的項目組，也就是通常說的小業(yè)務前臺，我們需要強大的中臺支持。

網(wǎng)狀型結構

因此網(wǎng)狀型的結構會變得非常關鍵，但是網(wǎng)狀型的小業(yè)務前臺的前提是你的大中臺必須很強，如果中臺不強那么前面會垮掉，這也是網(wǎng)狀型結構的一個特征。

網(wǎng)狀型結構的第二個特征就叫做無處不協(xié)同，從公司內(nèi)到公司外都在協(xié)同。

網(wǎng)狀型的結構的第三個特征，需要去激活組織里面每一個核心員工。這就是我們經(jīng)營企業(yè)團隊管理的變化，組織都在進化。老板也好，管理者也好，如果你還不變，前浪肯定是要被淘汰的。

后浪如果沒有伯樂，沒有正確的價值觀的疏導，全變成了沒有正確價值觀的后浪。所以后浪需要前浪進行價值觀的引導，后浪里的優(yōu)秀人才也需要被識別。

前浪一定要意識到后浪的重要性，要把后浪識別出來培養(yǎng)好，并且我們要跟后浪去學習，因為你的產(chǎn)品未來都是賣給后浪的，如果說你連后浪喜歡什么都不知道，你的業(yè)務也無法開展。

網(wǎng)狀型的架構會要求組織的大協(xié)同，要求激活組織的每個核心員工的細胞，要求形成業(yè)務前臺大中臺。

因此，我們可以得出結論，第一，協(xié)同無處不在；第二，降本增效是我們未來管理的主旋律；第三，組織能力優(yōu)先于業(yè)務能力，領導力又優(yōu)先于組織能力。

組織能力優(yōu)先于業(yè)務能力

為什么組織能力要優(yōu)先于業(yè)務能力？比如說我們今年的目標是10億，明年目標要做20億，這叫業(yè)務能力從a點長到b點，很多人以為做了很強大的戰(zhàn)略規(guī)劃，做了業(yè)務策略，做了數(shù)據(jù)監(jiān)控，投了錢后就能夠做到。

并不是這樣，它本質(zhì)上是需要你的能力，你的團隊，你管理團隊的能力要先達到做10億的能力，業(yè)務才能真正做起來，這就叫組織能力優(yōu)先業(yè)務能力。

我們要做創(chuàng)新業(yè)務和業(yè)務增長，本質(zhì)上是你的團隊的管理團隊的能力要先達到新的的頂點，然后你的業(yè)務才能跟過去。

那為什么說領導力又優(yōu)先于組織能力呢？因為組織就是由個體所組成的。你的組織能力要強大，實際上取決于每一個管理者的領導能力，領導力要優(yōu)先于組織能力。

你個人沒有管理能力，組織不可能有能力，組織沒有能力業(yè)務也做不上去，你的夢想只能是是畫大餅，永遠也不會實現(xiàn)。

所以今天大家比較辛苦，我們已經(jīng)要去激勵公司里的每個核心員工，而不僅僅是管一個老板或者管一個高管就行了。

見樹木、見森林、見世界

正因為今天對我們的要求更高，所以我們要培養(yǎng)自己，從見樹木，逐漸到見森林，然后見世界。

什么意思呢？很多人雖然在高層，但實際上卻不具備高層的能力，比如在一個部門內(nèi)，他只關注到自己所在的部門，看不到別的部門，也看不到整個公司和集團，洞察不到商業(yè)的本質(zhì)。

如果是這樣，即便在高位，他的能力實際上就是一個初級干部的能力，因為你只能看到你自己的樹木。

見森林一般是對中層的要求，他能構建體系，這叫見森林，因為一個森林物種是豐富的，包含多種樹木，你只有達到見森林的時候你才能夠做到中高層。

決策層就是公司拍板的那個人，這個時候你要見世界，你要知道所有事物之間的關聯(lián)和穿透商業(yè)的本質(zhì)，并且形成自己的商業(yè)秘密。

什么叫商業(yè)秘密呢？我可以全部都告訴你，但是我保證你學不會。這就叫做商業(yè)設計的能力，這是對決策層的要求。

我們管理者的境界有差異，所以需要我們個人不斷的進化和修煉。

平凡人做非凡事

非凡人做非凡事

我們個人怎么進化呢？就是兩句話。

第一句話，平凡人做非凡事。

我們可能是前浪，最開始很平凡，剛創(chuàng)業(yè)的時候或者剛開始打天下的時候，可能是很普通的一個人。沒有很好的學歷，也沒有好的背景，這是歷史原因，沒有辦法改變，你必須要學會做很牛的事情，這叫平凡人做非凡事。如果做不到，前浪很有可能會被淘汰。

第二句話，非凡人做非凡事。

如果你是個很牛的人，學歷很高，背景也很好，履歷光鮮亮麗，那么你要真正能夠落地生根，真正在一個平臺里面發(fā)揮價值，這是很關鍵的。

我們個人的進化很重要，因為未來的時代不再是一個草莽的時代，未來的時代是精英化的時代。每個公司要想贏或者每家企業(yè)要做的比同行要好，你的整個組織就要變得精英。

但精英的團隊最難管，要培養(yǎng)他們，去驅(qū)動這幫聰明人做事。所以未來的精英的組織一定是前浪和后浪一起浪。

前浪必須有欣賞后浪的眼光和識別后浪的能力，并且愿意培養(yǎng)后浪，但后浪一定要跟前浪學習的這種胸懷，并且樹立正確的職業(yè)價值觀。

前浪和后浪交織融合一起翻涌，組織才有未來。

文|張麗俊