不科學的績效考核導致企業決策不當、協作不暢，創新遲緩、激情衰減，文化異化、價值觀扭曲，甚至遭受滅頂之災。到底還要不要搞績效管理？
近年來，部分國際知名企業紛紛拋棄年度績效考核，甚至有個別企業的高管聲稱“績效考核毀掉了企業”，這些做法和言論令國內學界和企業界十分迷茫。
困境：績效管理怎么了？
天外伺郎：績效主義毀了索尼。
2006年，在索尼公司成立60周年之際，常務董事天外伺郎撰文指出：“業務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工為拿到更多報酬而努力工作”的績效主義，導致索尼公司激情消失、挑戰精神消失、團隊精神消失，由創新先鋒淪為落伍者，最終“巨星隕落”。
王石：績效主義是企業膿包。
鑒于“毒地板”“質量門”事件頻發、企業遭遇嚴重信任危機等情況，2012年5月，萬科董事會主席王石在股東會上明確表示：要把質量看得比規模、速度更重要；如果質量和規模、速度存在沖突，質量要優先于規模、速度，并要大家做好準備，萬科可能會為了質量淪為老二老三，即為了質量，失去行業第一也“在所不惜”。
隨后，王石通過個人微博指出：績效主義像企業膿包，它看似公平，但缺少內涵，企業只靠利益刺激，沒有結成精神共同體，最終將走向平庸。
李彥宏：KPI考核扭曲了百度的價值觀。
2016年“魏則西事件”后，百度深陷輿論漩渦，李彥宏認真反思后認為：因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，企業的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕于用戶體驗，企業與用戶漸行漸遠，與創業初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠……
不科學的績效考核導致企業決策不當、協作不暢，創新遲緩、激情衰減，文化異化、價值觀扭曲，甚至遭受滅頂之災。
到底還要不要搞績效管理？時至今日，目標管理法（MBO）、平衡計分卡（BSC）、目標關鍵成果法（OKR）、關鍵績效指標（KPI）、關鍵成功領域（KSA）、關鍵成功要素（KSF）、魚骨圖、經濟增加值（EVA）等等，各種績效管理理念、績效考核方法“道”“術”并存、層出不窮、紛紜復雜，究竟孰優孰劣？
解析：績效管理是什么？
1.績效管理是PDCA循環。
出現“績效主義毀了企業”“績效主義是企業膿包”現象的原因之一，是錯誤地把績效考核簡單等同于績效管理，同時，在開展績效考核時，脫離戰略，目光“短視”，重財務效益、市場拓展等經營指標，輕客戶服務、內部改進等發展指標。事實上，績效管理是“績效計劃-績效實施-績效檢查-績效反饋-績效改進”的閉環管理，績效考核僅是其中環節之一。
實踐中普遍存在的現象是：年初計劃轟轟烈烈；年中檢查流于形式；年底考核草草收場；終了反饋基本沒有，改進無從談起。績效管理，不僅要實現PDCA循環，更要追求螺旋上升。
2.績效管理的核心是實現績效改進。
績效改進是績效管理PDCA的最后一環，也是最重要的一環。周輝（2014）在《華為：績效管理的顛覆性方法論》中指出，在瞬息萬變的互聯網時代，華為公司能夠保持烏龜慢跑精神、持續增長并超越對手的秘訣，就是“在慢跑中推進增量績效管理”。
增量績效管理的主要方法是“減人、增效”。蘊藏其后的思想，有目標管理、“二八原理”、參與管理、自我管理等等，最終依靠文化作支撐。
吳春波（2015）指出，華為企業文化的核心是高績效文化，它是滿足客戶需求的客觀要求，是世界級企業文化的共性。從實踐看，實現績效改進要把握好三點：績效計劃要現實，績效檢查要落實，績效反饋要做實。
3.績效管理是戰略管理工具。
績效管理之所以成為人力資源管理、企業管理的核心，源于其對戰略落地的重大貢獻。這一作用在平衡計分卡演化到第二階段后更加彰顯。
Kaplan和Norton指出：（戰略）不能描繪，就無法評價；而無法評價，就無法進行管理！由于無法全面地描述戰略，管理者之間以及管理者與員工之間就無法輕松地溝通；對戰略無法達成共識，管理者也無法與戰略協同一致……
為解決上述難題，兩位教授提出了“戰略地圖”概念，對考核功能進行擴展，通過戰略地圖、平衡計分卡、單項戰略行動計劃表（“圖、卡、表”即戰略地圖的三要件），對組織戰略進行描述。從國內外實踐看，戰略地圖已成為諸多組織進行戰略管理的利器。
4.績效管理的精髓是促進員工發展。
績效管理的目的是實現組織績效改進，而組織績效改進需要員工能力和素質的不斷提高，因此，幫助員工成長發展理應成為績效管理的重要內容。從實踐看，績效管理活動中存在三方面影響員工成長發展的障礙：績效考核中的不公平因素，績效輔導缺失或時效性不強，績效反饋缺失或流于形式。
出路：績效管理怎么做？
1.正本清源，客觀看待績效管理的作用。
首先，不要輕言放棄。天外伺郎、王石、李彥宏抨擊的是“績效主義”，而不是績效考核、績效管理。做任何工作，“度”最重要，過猶不及。德勤改變傳統的年度績效考核模式，是為了“讓管理者從回首過去變為放眼未來，把過去花在評分上的時間轉移到促進員工業績提升和職業發展上來”。
對于我國不少企業來說，當務之急是扎扎實實做好績效考核，尤其是個體績效考核，為薪酬兌現、培訓開發、職業發展等奠定基礎；在此基礎上，認真做好績效管理PDCA各環節的工作，實現由績效考核向績效管理的提升。
其次，不要神化盲信。沒有放之四海而皆準的管理范式，適合就好。OKR的方法，理念新穎、邏輯簡潔，在英特爾、谷歌、德勤、GAP、西爾斯等企業能得到很好的應用，但對于傳統行業則不大適用。
華為公司的高績效文化需要嚴格的末位淘汰機制的保障，這一做法在不少企業尚難真正實現。通過“魚骨圖”法開發KPI業績考核指標體系，適用于不同性質、不同規模、不同發展階段的組織；但是，運用平衡計分卡的理念建立績效考核指標庫，對于戰略規劃不夠清晰、組織規模較小、管理能力較弱的組織而言，則難以推進。
考評者應真正重視績效反饋，切實擔負起促進組織績效提升、促進員工發展的重任
2. 因地制宜，合理選擇績效管理的工具。
選擇績效管理工具應統籌考慮四方面的因素。
一是行業因素。行業不同，思維方式、管理模式不同。
▼傳統行業相對穩定、計劃性較強，對于該行業中較大規模的組織而言，可以采用平衡計分卡作為主要方法構建績效管理體系，綜合采用KSA（關鍵成功領域）、KSF（關鍵成功要素）、魚骨圖等，建立具體指標庫；
▼對于規模較小的組織，可以采用MBO（目標管理）作為主要方法，輔之以上述具體方法建立績效指標庫。對于新興行業或服務行業等，可以采用OKR為主建立績效管理體系，以體現項目制運作、快速反應、計劃多變、知識型員工更加重視自我管理、自我實現等需求。
二是戰略因素。在建立績效管理體系之前，應研究確定組織的發展戰略，以此為基礎，結合戰略地圖的理念，梳理出“組織戰略-部門規劃-基層重點-崗位任務”清單，由上而下、由下而上，廣泛參與、達成共識，形成績效考核指標體系。
實踐中存在的突出問題是：組織有戰略，但擱置一旁，擬訂績效考核指標時置若罔聞，這是導致績效考核與組織戰略脫節的重要原因；在擬訂績效考核方案時，雖然對戰略目標進行了分解，但外部環境發生變化，戰略目標未及時調整，績效考核方案未相應改變，導致績效考核未能有效發揮其導向和牽引作用。
三是能力因素。無論選擇何種績效管理工具，其效用發揮程度與組織內部的能力匹配度、資源保障度密切相關。能力方面既包括相關職能部門在績效管理體系設計、推進方面的專業能力，也包括各級管理者在績效管理各環節中的實際執行能力，還包括員工在績效管理全流程中的參與意愿和參與能力。
從實際情況看，各級管理者主動擔負起績效管理責任的意愿和能力堪憂，尤其是公平公正開展績效考核、對員工進行及時有效的績效反饋與輔導等方面的能力和意愿都比較低。資源保障方面，一定要獲得領導層尤其是主要領導的鼎力支持。
四是文化因素。企業文化管理是企業管理的最高境界，績效文化是企業的核心文化。
就績效管理而言：
▼一方面，績效管理的各項具體活動尤其是績效考核，要適應企業文化要求，比如，注重隊伍穩定、重視和諧氛圍的組織，推行強制排序和末位淘汰時需十分謹慎；追求結果導向、以成敗論英雄的組織，則應適當拉長考核周期，設置彈性績效目標，并配套具有較強吸引力的利益分享機制。
▼另一方面，績效管理要成為企業文化管理的有力武器，尤其是企業處于轉型變革時期，績效管理尤其是績效考核要發揮好“指揮棒”作用，擔負起正確牽引組織資源合理流動、員工行為適當改變的重任。
3. 做實工作，充分發揮績效管理的效用。
做好績效檢查，強化過程管控。在實踐中，規模較小的組織，績效檢查工作要么不經常，要么不規范；規模較大的組織，雖然經常性、規范性較好，但往往深度不夠。凡事都應“認真”，績效管理尤其需要“踏石留印，抓鐵有痕”的勁頭。
實踐證明，通過中期檢討與經營述職的方式開展績效檢查效果比較好，這種檢討與述職可以按季度開展，也可半年組織一次，關鍵在于給述職者充足的時間，讓其充分總結前期工作中好的經驗和做法，深刻闡述工作中存在的問題和不足，并讓評委團給予現場指導和幫助。
中期檢討與經營述職是學習型組織建設的重要方式，有利于組織內生經驗與成長。
做實績效反饋，促進績效改進。從實際情況看，績效反饋較績效檢查更為薄弱。究其原因，主要有三個方面：
一是考評者對反饋的重要性認識不足，視績效反饋為可有可無的事情；
二是績效考核工作不細不實，缺乏績效反饋的基礎；
三是考評者對績效反饋心存畏懼，缺乏績效反饋的技能。
考評者應真正重視績效反饋，切實擔負起促進組織績效提升、促進員工發展的重任。組織要下大力氣，以崗位管理為基礎，構建全員績效考核體系，形成個體績效考核檔案，為績效反饋奠定基礎。同時，考評者要學習掌握必要的績效反饋技能。
深度融入業務，保障戰略落地。績效管理是企業管理的核心，客觀上，要求績效管理工作圍繞業務、服務業務，要求從事績效管理的相關部門和工作人員熟悉業務、洞察業務。做好績效管理，在組織、人員安排上，要科學考量。
實踐中，通常由人力資源部、計劃經營部或財務部負責績效管理工作，原則上，組織績效管理應該由主管戰略與規劃的部門負責，個體績效管理通常由人力資源部負責。
無論由哪個部門負責，務必擯棄“牽頭部門的職責就是牽頭張羅，具體工作是其他部門的事情”的不當認識，要主動擁抱業務，深入研究業務，熟悉管理流程，洞曉經營要點，準確把握行業態勢、戰略調整、經營策略、生產狀況以及階段性重點工作等對績效管理的要求，找準切入點，科學設置指標，狠抓過程管理，構建管理閉環，切實發揮績效考核的牽引作用和績效管理的保障作用。
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