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在做績效考核咨詢項目的過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)高層及中基層管理者對績效考核存在誤區(qū)，這些認識上的不清導(dǎo)致許多績效考的效果不盡如人意，如何有效的了解績效考核工作，避免陷入認識上的誤區(qū)，下面對一些比較典型的誤區(qū)進行講解，與諸君共勉。

第一個誤區(qū)：理論、工具流行論。

即當(dāng)下流行什么方法，社會上推崇什么理論，就覺得是最好的，非要引進這個方法。比如阿米巴流行時，在本企業(yè)推行阿米巴；近段時間OKR流行，又在企業(yè)推行OKR。好像將社會上最新的管理理論、最新的工具都運用到本企業(yè)，萬事就OK了，企業(yè)就能蓬勃發(fā)展了一樣。

其實，每種管理理論、工具的誕生和應(yīng)用都有其背景和先決條件。當(dāng)沒有了解清楚本企業(yè)存在問題的深層次本質(zhì)，沒有吃透新的理論、工具的運作原理及適用條件時，不要輕易的引入。俗話說的好，適合的才是最好的。再好、再先進的理論、工具和你的企業(yè)所處的環(huán)境、條件等不匹配，也產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。甚至盲目的引進還會引發(fā)其他潛藏的問題，導(dǎo)致更嚴重的損失發(fā)生。比如：某些急速發(fā)展中的中小企業(yè)，非得要求特別的規(guī)范；將制度、流程甚至崗位說明書都要求“細如發(fā)絲，一直細到最末端”。結(jié)果陷入體制僵硬的泥潭，將本該靈活應(yīng)變的優(yōu)勢變成了反應(yīng)不靈敏的劣勢，過早的得上了“僵化病”。

管理的本質(zhì)講求效益，即投入最小，產(chǎn)出最大。績效考核也是這樣，適合的才最有效。某些企業(yè)的問題，可能用簡單的排序法就能解決；有些企業(yè)問題，如果將目標(biāo)管理堅持做下來，就能很好的發(fā)揮作用了，不必盲目跟風(fēng)，追求多么新潮、先進的理論、工具。

要解決企業(yè)問題，先應(yīng)該做一個管理的診斷，再由專業(yè)的機構(gòu)根據(jù)特定的問題制訂針對性的解決方案，追根溯源的一步步解決問題。 

第二個誤區(qū)：考核過程完美論。

在書上看過一個經(jīng)典的小故事：有人找到一顆有個小斑點的大珍珠，去掉小斑點之后，那將是世界上最珍貴的無價之寶。于是他削去珍珠的表層，但斑點還在，他又削去兩層，以為斑點肯定可以去掉——直到最后，斑點沒有了，珍珠也不存在了。

有些企業(yè)高層管理者甚至領(lǐng)導(dǎo)者總是追求完美，比如績效表格是否配套、齊全，規(guī)范性、完整性如何，績效工具是否最先進的，員工對績效的滿意度如何，績效得分是否理想等等。

績效考核都是從無到有，從有到優(yōu)；是與企業(yè)各層級不斷的接觸，不斷的了解，不斷的發(fā)現(xiàn)問題，不斷解決問題，循環(huán)優(yōu)化的過程。跟企業(yè)一樣，每天都要面臨變化，每天都需要進步?？己艘婚_始，很難顧及全面。因此績效考核也要考慮時間的耗費、成本的耗費，考慮投入產(chǎn)出比，分清主次。比如，先從組織層次考核開始；先從解決企業(yè)最關(guān)注的幾個問題開始；先從經(jīng)營目標(biāo)開始，從主干到局部，從框架到細節(jié)，一步步的完善整個績效考核體系。

依據(jù)我多年的咨詢經(jīng)驗，在推行中逐漸完善比過于追求完美主義更有效。另外，完美的考核往往會導(dǎo)致主次不分，容易分散精力，使參與者無所適從。

第三個誤區(qū)：績效考核萬能論。

筆者在日常的咨詢項目中，經(jīng)常會聽到對XX加強考核，對XX設(shè)置考核指標(biāo)。有的企業(yè)甚至要求將績效管理體系設(shè)計成全行為考核，即根據(jù)崗位職責(zé)，員工每一步的行為甚至動作都要考核。某些企業(yè)的董事長、總經(jīng)理只要發(fā)現(xiàn)一旦出現(xiàn)什么樣的問題，第一反應(yīng)就是考核。把績效考核當(dāng)成解決一切問題的萬能藥。好像只要考核了，問題就能解決了一樣。

將所有的工作，所有要求都績效化，就是一種績效主義?？冃Ч芾硪矁H僅是眾多的管理手段之一，它也只能解決企業(yè)管理的部分問題，而不是萬能藥。對于員工心態(tài)，要通過企業(yè)文化、團隊建設(shè)來解決。對基礎(chǔ)工作，要通過制度、流程構(gòu)建來解決。對管理者能力，要通過培訓(xùn)、培養(yǎng)來解決。

第四個誤區(qū)：目標(biāo)值設(shè)定過高，且不匹配相應(yīng)的資源。

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都將績效目標(biāo)設(shè)置的高高的，他們認為將目標(biāo)設(shè)置高一點，不是更有挑戰(zhàn)性么，即使完成的百分率不高，也比以往強呀。殊不知員工對目標(biāo)都有自己認知和判斷。能達到什么樣的目標(biāo)，自己需要付出多大的努力，需要具備哪些條件等，每個被考核者心理都有桿秤。如果大大超過員工的預(yù)期，怎么夠也夠不到，那么沒人拿目標(biāo)當(dāng)回事。那就失去了設(shè)置目標(biāo)的意義所在。

目標(biāo)設(shè)置的過程，既是對下一個周期工作安排、資源調(diào)配的過程。通過目標(biāo)將所有人的工作方向統(tǒng)籌到一點，討論實現(xiàn)的辦法、措施及行動計劃。目標(biāo)不是憑空產(chǎn)生的，它基于對往期數(shù)據(jù)、未來變化、機會、威脅等各種要素的分析。它必須匹配實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源，它也應(yīng)該匹配實現(xiàn)目標(biāo)的各種措施及行動計劃，不然，目標(biāo)只是一紙空文，是所有人都不當(dāng)回事的笑話。

第五個誤區(qū)：績效考核沒有驅(qū)動力。

一些企業(yè)的中高層管理者認為績效考核就是給員工挑毛病，借以懲罰員工，把績效考核作為節(jié)約人力資源成本的手段，將績效考核結(jié)果作為處罰員工的依據(jù)，通過考核變相扣減員工工資獎金。這樣，員工也往往認為績效考核無非就是為了扣罰他們的工資獎金，因而對績效考核也普遍采取抵制態(tài)度。

績效考核是為了促進企業(yè)的生存發(fā)展，促進員工素質(zhì)能力的提高，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和員工工作目標(biāo)，最終實現(xiàn)企業(yè)、員工雙贏。它不能只停留在扣罰員工，節(jié)省人工成本上。企業(yè)應(yīng)更多地將考核結(jié)果運用于員工的提拔任用、獎勵晉升、培訓(xùn)開發(fā)、崗位調(diào)配等，以激勵員工更加積極主動地工作，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻。

績效考核需要與驅(qū)動力相結(jié)合，合理切割價值的歸屬。績效考核的價值與其驅(qū)動力成正比。

企業(yè)從員工到?jīng)Q策者要正確的認識績效考核，識別績效考核的誤區(qū)，科學(xué)合理的建立和運行績效考核體系。讓績效考核真正的發(fā)揮應(yīng)有的作用。