設定KPI時，如何處理部門間存在的博弈？
Q：設定KPI時，如果部門與部門存在博弈，該如何處理？馬云說人類的運動中，跳高是以失敗告終的一項運動。跳過去了你的桿就升高了，跳三次跳不過就結束。總部希望你跳的桿高一點，地方和事業部卻總說很多理由，希望跳的低一點。以跳躍成功率和達成率決定激勵，這叫“跳高制”。2006年，馬云跟我談過一次話后，我開始把“跳高制”改為“跳遠制”。這貼藥毒性極大，一旦做成了，效果巨大，你必須分部門先試，試成了才能全公司做。在今天淘寶3、4萬多億GMV體量下還能有40%多的收入和50%多的利潤增長，沒有“跳遠制”根本無法達到。“跳遠制”就是你不犯規總有成績，是自己跟自己比，是增量再分享。比如，去年區域做了8000萬，今年超過8000萬都有獎勵，昨天最好的表現是今天最低的要求，不管市場上發生什么問題，你不能退步。A：這和人數無關。KPI只是管理手段，有正面作用，也有副作用，KPI的副作用要靠文化和價值觀補。公司在商業模型基本成熟穩定之后，就必須得設置KPI了。KPI要么別設，要設就一定是全員。1、什么是分拆？山東大區設置了1個億的目標，但擔心該區10個城市無法完成KPI，于是每個城市加碼到1100萬；而城市中有10個組，每個小組由10萬的KPI加碼到120萬的KPI。這就是分拆，也是大部分公司典型的KPI分拆做法。2、什么是分解？即給了你，你領1個億的任務回來。不能簡單把1個億變成10個1000萬，而是要分解哪幾件是最關鍵的動作。A：第一，一個CEO通常關心兩件事：商業設計和組織設計。商業設計是外科、外功；組織設計是內科、內功，好的武林大師一定是內外兼修。外科會死人，內科也會死人。得了內科病不醫會死人，找錯了內科醫生也會死人，只不過死得比較慢；外科死人轟轟烈烈，影響力較大。很多老板在公司人數達到一兩百人后，認為招聘是人力資源的事，于是不再親自招聘，每天很忙。為什么忙？因為你招人招錯了，只得降級使用，CEO變成了銷售總監，銷售總監變成了銷售經理，如此惡性循環。因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。當員工與員工、員工與客戶有相同或相近的價值觀時，對內對外都更容易產生信任感。很多公司在最困難的3-6個月，仍有幾十號、幾百號員工愿意追隨，靠的就是企業文化。技術驅動依靠4個在線：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。組織效率提升的關鍵是擁抱新技術。當然不是要求大家追求最新的技術，讓每個員工用好口袋里的手機，效率就能得到大幅提升。Q：如何設計非業務部門（如人力資源、行政、財務等）的業績？A：非業務部門本質上是為內部客戶服務的，最應該服務的部門就是最大的客戶。如果IT部門是人力資源最大的客戶，其業績需要和IT部門掛鉤。然而，很多公司的非業務部門變成了衙門、官僚、管理部門。我是CFO出身，是做風險控制的，公司最大的風險是營業收入不增長。CFO第一風控任務是幫助大家一起把營收做上去。我心中沒有成本意識，只有投資回報率意識。員工成本、營銷費用、房租等都是投資，要迅速理出每一塊錢在公司的實際投入產出比，并公開標準。所以，這不簡單是考核指標設計問題，而是公司文化、業績、導向問題。前臺沒賺到錢，中后臺卻旱澇保收，這種機制是錯的；前臺賺到了，中后臺應該水漲船高；前臺沒賺到，中后臺則應該降得更狠。通過這樣的考核標準，團隊意識才能明確。A：我難招吧？我離開阿里巴巴以后，阿里并未垮掉。中國14億人口，高管并不稀缺。1、你可能面臨轉型問題。為什么非要做高精尖人才稀缺的行業呢？2、你不夠勤奮，見的人不夠多，沒有花更多的時間招聘。如果你整天待在家和公司，人才肯定是稀缺的。很多人說中國優質食材不多，那說明你沒有跑，中國這么大，山溝溝里好食材多得是。既有平臺也有體量的公司才能做中臺化，體量不大的公司不需要著急中臺化，沒到別急著做，否則就是增加成本，不要外面做流行什么就學什么。1、檢驗中臺成功的標志是什么？前臺人員少、試錯成本低、新產品上得快、推廣效果大。2、中臺怎么做？技術產品化、流程透明化、激勵前臺化。
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