所謂“職業(yè)瓶頸”，也許是公司出了問題
我該拿什么留住你，我的員工？
一位前同事跟別人合伙開公司，有一次向我抱怨，現(xiàn)在的員工太沒有忠誠度了，一個什么都不懂的新人，只是看上去比較好學(xué)，給了機會給培訓(xùn)，給了培訓(xùn)給資源，給了資源給加薪，好不容易“拉扯大”，可兩年后，還是跳槽了，還是跳到競爭對手那里。
一個也就罷了，創(chuàng)業(yè)八年，這樣的人不少于十個。
這個前同事，我是知道的，很有管理能力，為人也很好，給員工開薪也不小氣。即使這樣，也留不住人。
剛巧那天晚上，我在后臺收到了這樣的留言：
我有一個跳槽的機會，不知道該不該把握，老板其實人很好，公司氛圍不錯，薪水也不低，但我總覺得再這樣下去，空間會越來越小。
你看，職場上，好公司少，能對員工好的好老板好上司更少，但即使是“少上加少”，也未必能留住員工。
因為從員工的角度看，好公司好老板好上司這個好上加好的組合，卻有可能成為員工職業(yè)發(fā)展的“致命陷阱”。
這是為什么呢？
四類員工激勵手段
激勵是最重要的員工管理手段，我將之分為四類：
1、認可、表揚；
2、工作指導(dǎo)、一對一技能培訓(xùn)、職業(yè)生涯建議與提升；
3、薪資獎金提成、福利待遇、良好的工作環(huán)境和團隊氛圍；
4、給予更多的責任和授權(quán)、更好的項目機會、升職、期權(quán)等等
我想請大家思考一個問題，這個分類標準是什么？
對于一個管理能力很強的上司而言，他們最經(jīng)常使用的必然是“認可、表揚”，因為這是性價比最高的激勵手段，相對“動動嘴皮子”的成本而言，效果還是很理想的。
當然，這一類激勵手段只能在特定的情景下進行——對方是新人，或處于職業(yè)瓶頸期。
第二類“工作指導(dǎo)、一對一技能培訓(xùn)、職業(yè)生涯建議與提升”更適合職業(yè)發(fā)展目標明確，但缺乏經(jīng)驗的員工。
這些激勵手段很耗管理者的時間，它的成本就會高一些。但對于某些“好為人師”的管理者，某些擅長溝通的管理者，某些很在乎團隊文化建設(shè)的管理者，以及大部分人才密集型的行業(yè)，這仍然是高性價比的激勵手段。
不過，這種一對一的手段用多了，很容易讓員工認為老板只是在洗腦，好讓自己不計較薪酬待遇投身于996中。
所以，當員工真正開始成長起來，對公司的貢獻大大增長后，就必須快速升級到第三類手段“薪資、福利待遇、良好的工作環(huán)境和團隊氛圍”了。
相對“動動嘴皮子”這種近乎無限供應(yīng)的資源，這些都是需要用錢買的。所以，能否使用好它們，和管理者的能力并無直接的關(guān)系，完全取決于公司的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況——畢竟“巧婦難為無米之炊”。
當然，除非整個行業(yè)的大衰退之外，一個好的管理者加上一群優(yōu)秀的人才，公司大概率會賺錢，一定會這類手段來留住人才。
而大部分公司也就止步于止了，因為接下來的第四類激勵手段“更多的責任和授權(quán)、更好的項目機會、升職、期權(quán)”，不但與管理者的能力無關(guān)，而且也并不完全取決于企業(yè)賺錢能力。
能否實現(xiàn)這類激勵，往往更依賴于公司更高層面的發(fā)展戰(zhàn)略。
這些管理水平高、產(chǎn)品業(yè)務(wù)優(yōu)秀、人才濟濟的公司，到底輸在了哪一點上呢？
為什么皮克斯必須賣給迪士尼？
很多人都知道，喬布斯在被蘋果董事會踢走后，投資了一家后來同樣很牛的公司——皮克斯動畫。
因為皮克斯公司有一套適合動畫創(chuàng)意的工作機制，使得公司的人才層出不窮，利用剛剛興起的3D動畫技術(shù)，使其創(chuàng)作質(zhì)量很快彎道超越老牌的迪士尼和夢工廠。
跟喬布斯在蘋果大權(quán)獨的風格不同，任皮克斯的CEO期間，他做對了兩件重要的事，才能保證皮克斯奇跡般崛起：
第一、只負責出錢，很少過問公司具體事務(wù)；
第二、從一開始就定下了把皮克斯賣給迪士尼的“戰(zhàn)略目標”，包括后來上市，都是為了提高價碼。
為什么一定要賣公司呢？因為動畫制作是一項高投入高風險的生意，皮克斯也沒有那么多資金擴張，就沒有那么多好項目給公司的人才，長此以往，公司培養(yǎng)出的動畫人才，最后必然都要跑到迪士尼，等于給競爭對手做嫁衣裳。
喬布斯敏銳地發(fā)現(xiàn)了皮克斯這個致命弱點，跟迪士尼談了整整十年，最終以74億美金的天價把團隊賣給了產(chǎn)業(yè)鏈完整的迪士尼，條件是保留皮克斯團隊的完整性、公司文化的獨立性。
不少優(yōu)秀的公司由于管理能力卓越，找人的眼光很好，把我前文說的四類激勵方式的前三種用滿了，最終在企業(yè)內(nèi)部形成一個良性的人才成長氛圍。
但人才成長到一定階段，必須用第四類激勵手段，需要更多的授權(quán)、更大更重要的項目，需要獨自帶團隊工作，需要成長為管理者和技術(shù)帶頭人的機會——這一切都需要高速增長的業(yè)務(wù)支撐。
而有些領(lǐng)導(dǎo)者，由于天生經(jīng)營作風穩(wěn)健，或者該行業(yè)不適合過度擴張，最終都會陷入“增長的陷阱”，必須在“留住人才”和“穩(wěn)健經(jīng)營作風”之間，作出艱難的選擇。
最典型的例子是海底撈。
海底撈為什么非上市不可？
大家都知道，海底撈的核心競爭力是“差異化的服務(wù)”，所以有本書叫《海底撈你學(xué)不會》，但“學(xué)不會”就是連自己也難以復(fù)制，服務(wù)沒法標準化，一個店的服務(wù)好，不代表所有店服務(wù)都好，這就產(chǎn)生了一個問題，怎么才能做大呢？
可能很多人想，我要是老板，我就安安穩(wěn)穩(wěn)地賺錢，我干嘛要做大呢？
事實上，很多創(chuàng)業(yè)者也抱著一個“工匠精神”的心，不做大，只做精，耐心地賺自己該賺的錢。
但火鍋業(yè)是餐飲中天生適合連鎖發(fā)展的業(yè)態(tài)，你不做大，別人很快就會做大，別人復(fù)制不了你，就直接挖你的人——整個店連鍋端。
海底撈有一項管理創(chuàng)新，做“師徒制”，店長可以選擇店內(nèi)最優(yōu)秀的人才作為“徒弟”，手把手地培養(yǎng)，一旦其成為店長后，可以獲得徒弟店的利潤提成。
是不是很像傳銷？因為海底撈希望自己新開的店也能保持“差異化的服務(wù)”，就想出了這么個“傳銷式人才管理”。
但這個創(chuàng)新的威力太大了，海底撈的店長級人才出現(xiàn)了指數(shù)級的增長，這么一來，問題來了，店不夠用了。一般連鎖餐館開新店的速度慢下來，頂多是人才流失，可在“師徒制”下，這會動搖所有店長的利益。
大部分管理創(chuàng)新，你在得到了好處的同時，也不得不解決它的弊端。
怎么辦？只能加快開店速度，錢哪里來？上市！
曾經(jīng)堅稱自己永不上市的海底撈最終也上市了，當年就宣稱要再開200家門店，而它在過去的24年里也只積累了273家門店。
擴張會不會過快？這個問題只能留給未來回答，但眼前的問題是，如果不上市，馬上就留不住人了。
所謂“職業(yè)瓶頸”，也許是公司出了問題
一家公司的發(fā)展，取決于業(yè)務(wù)的增長和團隊（特別是核心人才）的擴張。
業(yè)務(wù)增長的速度取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者采用何種擴張的戰(zhàn)略，是激進還是穩(wěn)健，這是主觀控制的。但團隊的擴張速度卻常常受制于管理能力。
所以，大部分情況下，我們都是看到一家過度擴張的公司因為管理能力跟不上，而最終被拖垮。
但在某些情況下，剛好相反，人才的增長反而超越了業(yè)務(wù)的增長。
這類企業(yè)，往往是很資深的老板創(chuàng)業(yè)，又想當世外高人，崇尚慢就是快，講究工作與生活的平衡，但卻沒有想過手下的員工，難道也要跟著你這樣混下去？
作為普通員工，大部分人并不關(guān)心公司戰(zhàn)略，只是從微觀的層面上感到自己做事不再痛快，工作上的成就越來越無法滿足自己；周圍的人都很優(yōu)秀，但總是在“做細做精”的名義下，重復(fù)著毫無意義的要求；雖然薪水在不斷增加，可你卻不知道你新增的貢獻在哪兒；尤其讓你不安的是，因為你的職責已多年未變，你根本不知道自己是否還有能力接受更多挑戰(zhàn)……
這或許不是你的問題，不是你得了“職業(yè)倦怠癥”，也不是你開始浮躁，而是公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)了瓶頸。
一家穩(wěn)健經(jīng)營管理卓越的公司，適合新人的起步，但如果到了它無法給你足夠的成長空間時，你就要果斷拋棄它。
很多時候，你并沒有做錯什么，公司也沒有做錯什么，只是你們彼此不再需要而已。
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