如何做好招聘流程的設計呢？
最近無論是打卡還是在實際工作中，經常會提及這樣的要求—責任到人，可見有多少企業boss有這樣的需求，而又有多少企業不具備。似乎聽起來責任到人是任何工作開展的前提，沒有責任人就會面臨著如果出現問題沒有擔責，雖說責任到人的目的并不是為了追誰的責任，假設企業管理者希望因某類項目完成超過預期而獎勵時，是否也會面臨同樣的尷尬？所以，責任到人應該是企業生存、發展、變革的重要因素。
說了這么多，責任這么重要，而且還會得到獎勵，為什么還會沒人承擔呢？因為現在的企業，特別是互聯網類的企業，計劃趕不上變化，甚至大多數企業都是在變化中摸索，有可能上月定下的事項，本月不會調整，下月就得推翻重來。在這樣的需求下，對HR工作的要求也就更高，如何在變化中抓住不變，進而挖掘出可行的規律，更好的協助管理者進行決策。
回到今天招聘的話題上，制度不完善就來補充制度，流程不健全就來規劃流程，可哪些制度哪些流程先行，哪些在可延緩執行呢？其實這不僅是畢業不久HR的疑問，同樣也是更多新入職公司HR的訴求。就我的經歷而言，抓住根本，逐步深入，有人的地方就不可以有完善，但至少可以避免大多數問題。也許大家看到這樣的總結，仍然是一臉懵B，且聽我一一道來。
一、抓住根本
從企業發展而言，什么是根本，記得我剛工作時我的老領導告訴我“企業的根本就是人+錢”，但隨著時代的發展，“企業的根本變成了人+財+信息”，無論哪一類講法，管理好企業的人便是HR的根本。所以從人入手去分析企業管理的需要一定沒有錯。華為公司自1987年成立，經過幾次變革后，在1995年討論公司基本法，至1998年華為基本法面世，經歷了3年多的反復討論，經過向國際一流大公司的學習，并聘請國內知名的咨詢團隊調研分析，最終形成具有華為特色的管理制度，且至今華為已成為全球最大的通信解決方案供應商，此制度在華為依舊發揮著當年的效力。
從華為基本法，反觀企業，沒有一套成形完整的企業法律，企業管理者可能會沒有方向，而員工工作也不會有任何約束，就像一群失去領頭羊的羊群，一旦高層變動必然會給企業帶來巨大的影響，所以，還是一貫的思路，頭痛先醫腳，相信老中醫會帶來奇效。
再者，企業從根本上有了法律制約后，管理者或HR是否就可以高枕無憂了？一定不是。大家想想國家通過各項法律后，是否也會出臺相關解釋辦法或某法律實施細則，無非就是在補充和修訂因思路局限而產生的不足。對于企業HR工作，先將總體思路寫入公司制度中，下一步就是如何從HR管理中深入。
二、逐步深入
HR管理，用部隊演習的思路理解（最近重溫了《戰狼》兩部大戲，還沉浸其中）人力資源規劃是總司令、招聘是先頭兵、薪酬是大部隊、績效是醫療隊、培訓是訓練營、員工關系最有可能便是文工團。一場演習成與敗，哪一個角色都不能少。但對于先頭兵，是否提前偵察出準確敵情，如《戰狼》第一集里對于藍軍總部的確認特別關鍵。招聘，特別是流程制度不健全的企業，特別容易將工作推諉至人力資源部門，無論人招來是否合適，都會是HR最大的責任。而此時，招人的任務又不得不持續開展，工作深入就很難講清誰到底應為此工作負責，相對簡單的處理辦法，從招聘過程入手細分責任。
首先，招聘需求來自哪里。顯然，如題主所述，一般是用人部門提出需求，由于題主的從業經歷，暫無法評估招聘需求的準確性，那就按此流程繼續。但對于招聘崗位、工作內容、工作職責、轉正要求、預計的考核辦法、人員素質要求、匯報對象、培養方式等詳細列明，目前在實操中由于招聘環境的影響，HR總擔心設計的越詳細反倒為自己的工作增加負擔。可是比起事后被埋怨，與事前嚴格要求，你覺得哪類更好接受呢？
其次，招聘過程誰來負責。若依照詳細的招聘需求找來合適的候選人，用人部門對人員的滿意度如何把握，個人建議最好要有明確的參考標準。至少要保證哪些因素存在，候選人應立即淘汰。并且對于招聘復試時，用人部門到底誰來面試，如何依據部門情況來判斷候選人是否合適，也應提前做到招聘需求中。如果復試時，用人部門未按流程進行，顯然用人部門應該對可能產生偏差的招聘結果負責。
再次，新人入職后的責任劃分。一般參考企業用人的實際情況，至少在試用期內，新人與部門的融合，招聘工作仍需要特別關注和深入。看起來增添了不少額外工作，但工作的目的不僅可以觀察和反思自己在招聘過程中有何不足，另外從新人適應中發現部門或用人部門領導的優勢和不足，一舉兩得。從人力資源管理的角度，即考察新人又考察管理者，有理有節更有說服力。
總之，看似一個不足掛齒的招聘工作，中間囊括了人力資源管理工作的許多的細節，切忌人力資源工作永遠不可能只知其一不知其二，隨時做好拔出蘿卜帶出泥的準備，才不會被動“挨打”！
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