企業關鍵績效指標，能把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。關鍵績效指標如果提取不當，會造成員工的工作目標和組織戰略目標出現偏離，戰略作用就會弱化甚至會起到反作用。
那我們該如何合理提取關鍵績效指標呢?
一、了解關鍵績效指標(KPI)
關鍵績效指標，是用來反映組織關鍵成功要素的量化的衡量措施。關鍵績效指標，必須符合以下“三是”和“三不是”。
三是，指的是：
第一“是”，指必須是反映組織的目標。如果績效指標和組織目標毫無關系或者關聯不大，那它就不是關鍵績效指標;
第二“是”，指對組織的成功是關鍵的。什么是一家公司的成功要素?每家公司都不一樣，如果是一家教育公司，那師資的數量和質量就是這家公司的關鍵成功要素;如果是一家科技公司，那研發水平就是這家公司的關鍵成功要素。
第三“是”，指指標是可以量化的。彼得德魯克說，不可衡量，就無法管理。要可衡量，就必須量化。實在無法量化，一定要細化。
三不是，指的是：
第一“不是”，指績效考核不是考能力。很多企業的績效考核考員工的能力，所以績效指標全部是能力指標。但一個人能力在短期之內是不會有太大的變化的，所以考核能力是不科學的。
第二“不是”，指績效考核不是考行為。很多企業的績效指標是員工的行為，比如“遲到早退不能多于2次”，這樣的行為考核，對一些普工來說，可以設置，但對知識型員工來說，通過績效考核評價，就完全沒有必要了。畢竟行為和結果未必有正向關系。
第三“不是”，指績效考核不是考表現。很多企業把員工的表現作為考核指標，問題也很大。例如“工作積極”“態度認真聽話”等這些指標。有些員工工作很積極，可是卻沒有結果，雖然績效考核分數很高，但是最組織一點用都沒有。
二、提取關鍵績效考核指標
關鍵績效指標要符合上述“三是”和“三不是”，那關鍵績效指標的來源有哪些呢?關鍵績效指標的來源主要包含兩種：
第一種是企業的戰略目標。企業的遠景是什么，企業要成為什么樣的企業，發展的目標是什么?為實現這個目標，企業應當完成哪些關鍵成果?
第二種是企業運行中的流程和任務。企業的業務流程是怎樣的?業務流程上的各個部門、崗位應當如何承擔起自己的任務?部門和崗位是否很好地完成了自己的任務?
確定了關鍵績效指標的來源之后，我們可以按照以下步驟來提取關鍵績效指標：
第一步：確定企業的關鍵結果領域(KRA)
KRA，是為實現企業整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。它是對組織使命、愿景與戰略目標的實現起著至關重要的影響和直接貢獻領域，使關鍵要素的集合。
彼得德魯克認為企業應當關注8個關鍵結果領域：市場地位、創新、生產率、實物及金融資源、利潤、管理者的表現和培養、員工的表現和態度、公共責任感。當然，對 于具體企業來說，應根據自己的行業特點、發展階段、內部狀況等因素來合理確定自己的KRA。
舉例子：一家新能源汽車企業，它的主營產品是控制器，包含控制器研發、生產、銷售、售后等。它的企業愿景是成為一家全球領先的控制器供應商，今年的發展目標是銷售額達到10億，比去年同比增長20%，市場占有率達15%。
這家企業如果要實現這個發展目標，那它關鍵結果領域就得包括品牌建設(要成為全球領先的企業，就必須有品牌)、銷售力(沒有銷售目標就談不上實現)、研發水平(作為一家高科技公司，研發是核心競爭力)、制造水平(有了單，生產不出好的產品也不行)、售后水平(售后也是一家制造企業的核心競爭力，如格力空調)、財務(企業的利潤、現金流是保持持續發展的基礎)、人員及企業文化(人力資源體系建設、流失率、保留率、人員培養也是企業發展的關鍵)等。
第二步：根據企業KRA確定企業KPI
確認了企業關鍵結果領域，就可以確定企業的KPI了。如品牌建設，可以用幾個KPI來衡量，如市場份額、行業影響力、行業知名度等。我們可以根據企業KRA確定如下的企業KPI：
當然，每個KRA可以設置多個KPI，而不限于上表的3個。
第三步：進行企業各部門職責及業務流程分析
在進行企業的KRA及KPI分解之前，要對企業的各個部門的職責及業務流程進行分析，明確責任，清楚各個部門的上游部門及下游部門，確定各部門的服務對象，以“客戶標準”為原則確定各部門的指標。
第四步：將企業的KRA及KPI分解到各個部門
企業的部門職責及業務流程清晰后，就可以著手將企業的將企業的KRA及KPI分解到各個部門。分解可以采用自上而下的方法，這樣可以保證，當部門的目標完成的時候，企業的目標也完成了。那該如何來分解呢?我們可以采用“逐一突破法”來進行分解。“逐一突破法”就是為完成企業的每一個KRA及KPI，每一個部門應該要完成哪些KRA和KPI，從而確定部門的KPI。
如，企業KRA“銷售力”中的銷售額目標是10億，那為了完成這10億，銷售部要賣多少產品?(這個可以根據價格推算出來，確定銷售的指標)要賣這么多產品，制造部生產多少產品?合格率要達到多少?(可以確定制造部的指標)要生產這么多產品，今年要增加多少人呢?(可以確定人力資源部的指標)要生產這么多產品，要有多少現金流?融資要多少?(這可以確定財務部的指標)
總之，各個部門KPI的設定，都是緊緊扣住企業的戰略目標，各個部門環環相扣，才能制定出公平公正的KPI。
第五步：指標的篩選、審查、確定
在將KPI分解到各個部門之后，可以將各個部門的指標匯總起來，成為指標庫。這時候，每個部門的績效指標可能有點多，比如多達10個，按照指標數量簡單、適量的原則，我們必須要進行篩選，最終留下3-5個指標，作為部門的考核指標。
篩查可以組織會議討論進行。
待篩查確定后，部門的關鍵績效指標的提取就完成了。
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